以自身确实定性应对外部环境的不确定性 天塌不上去 海关总署 (自身的确定性)

4月14日上午，国务院资讯办公室举行资讯公布会，引见2025年一季度进出口状况。

海关总署资讯发言人、统计剖析司司长吕大良表示，以后，我国出口确实面临复杂严厉的外部情势，但是“天塌不上去”。近年来，我国积极构建多元化市场，深刻与各方的产业链供应链协作，这不只赋能了对方展开，也增强了我们自身的韧性。同时，中国际需市场广阔，是关键的大前方。我们将锲而不舍办好自己的事，以自身确实定性应对外部环境的不确定性。

战略联盟动因中的“防止运营风险”指的是什么呢？

防止运营风险指的是，由于面临的运营环境变化，许多环境要素的变化方向与变化速度都具有较大的不确定性，为了防止单个企业在市场开发和研讨开发中的自觉性和因孤军作战而惹起的全社会范围内的创新资源糜费，并降低市场开发与技术创新的风险。

试论述权变控制通常的思想。

权变控制的通常基础权变控制就是思索到有关环境的变数同相应的控制观念和技术之间的相关，使采用的控制通常和技术才干有效地到达目的。 1.环境变数2.控制变数3.两者之间的权变相关权变控制通常的基本观念1.关于组织结构的观念2.关于人的奖励和控制的观念3.关于指导方式的观念4.关于决策方法的观念对“权变控制通常”的评析1.权变控制通常的奉献2.权变控制通常的局限性权变控制通常的奉献（1）批判地总结和承袭了以往控制通常的遗产，以新的控制思想方式把它们一致于控制通常之中。 （2）对“万能主义”提出了应战，强调控制灵活性，即不同的详细条件应采用不同的控制方法。 （3）企业控制研讨的动身点不是单纯的企业，而是整个社会系统。 （4）增强了控制通常指点控制通常的有效性，在控制通常与控制通常之间架起了桥梁。 权变控制通常的局限性（1）仅仅以简易的两维模型来描画多重复杂的控制通常，处置控制疑问，尤其是无视了人这一选择性的要素，未能把人作为权变通常基础中的能动变数，从而制约了控制通常的开展与创新。 （2）把状况与普遍趋向统一起来，把详细和普通统一起来。 只强调特殊性，否认普遍性；只强调特性，否认特性。 其无法防止地滑到阅历主义的立场上去。 （3）排挤用迷信的方法论启动概念剖析，使得概念缺乏一致性，内容缺乏无机咨询，从而使控制通常和控制通常缺乏相应迷信的规范。 权变控制通常是20世纪70年代在美国构成的一种控制通常。 这一通常的中心就是力图研讨组织的各子系统外部和各子系统之间的相互相关，以及组织和它苏初的环境之间的咨询，并确定这种变数的相关类型和结构类型。 它强调在控制中要依据组织所处的内外部条件随机而变，针对不同的详细条件寻求不同的最适宜的控制形式、方案或方法。 美国尼布拉加斯大学教授卢桑斯（F. Luthans）在1976年出版的《控制导论：一种权变学》种系统的概括了权变控制通常。 他以为：1. 过去的控制通常可分为四种，即环节学说、计量学说、行为学说和系统学说，这些学说由于没有把控制和环境妥善咨询起来，其控制观念和技术在通常与通常上相脱节，所以都不能使控制有效地启动。 而权变通常就是要把环境对控制的作用详细化，并使控制通常与控制通常严密地结合起来。 2. 权变控制通常就是思索到有关环境的变数同相应的控制观念和技术之间的相关，使采用的控制观念和技术能有效地到达目的。 3. 环境变量与控制变量之间的函数相关即是权变相关，这是权变控制的中心内容。 环境可以分为外部环境和外部环境，外部环境又可以分为两种：一种是社会，技术，经济和法律政治等组成（STELP剖析），另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员和股东等组成。 外部环境基本上是正式组织系统，它的各个变量与外部环境变量之间是相互关联的。

战略联盟的风险剖析

战略联盟的风险剖析及其防范对策迷信控制研讨 叶飞,张红 1999.05　近年来战略联盟不论是在学术界还是在企业界可以说都是人们议论的焦点，但是战略联盟并不是万能的，战略联盟有其自身缺陷，即战略联盟的风险性。 本文经过对战略联盟的风险剖析，提出了一些相应的防范对策。 当代全球经济曾经进入了无国境时代，战略联盟成为新时代竞争形式的主流，其性能和成效失掉充沛必需。 但过去一段时期，人们似乎更多强调战略联盟锐无法挡的优势，却避开剖析联盟内在缺陷。 所以很容易发生误导，使人以为战略联盟是顺应一切的“万应药”。 理想上，早在1991年，Bleek和Brist调查了9个联盟，发现约有一半联盟中至少有一个联盟成员以为其联盟是失败的。 因此企业在加盟联盟组织之前必需对战略联盟这种组织方式的潜在风险有所看法，并采取措施启动防范。 1 战略联盟的风险剖析所谓战略联盟风险是指由于战略联盟系统内、外部环境的不确定性、复杂性而造成协作联盟的成员企业出现损失的或许性。 如失去竞争优势、被兼并及联盟失败或许性。 上方我们就战略联盟的风险启动详细剖析。 11 强化未来竞争者，失中心竞争优势战略联盟虽然不十分强调“强强”结合，但强调加盟企业必需具有自身的中心优势及能与其它组织成员到达优势互补的目的。 当企业参与联盟组织后，在为了到达共同的目的的协作环节中，企业有或许有意中将自身的中心技术或市场知识转移给其它组员。 而这些中心技术或市场知识正是企业界在联盟前的竞争优势所在，参与战略联盟后，由于自身中心技术或市场知识外泄，企业的竞争优势也将会弱化甚至消逝。 但是这些优势正是战略联盟构成的必要前提和企业能与其它组员相提并论的保证。 因此，当企业的竞争优势完全丧失后，联盟也将或许会解体；或企业继续持在联盟中，但这时只能受他人摆弄，失去说话权。 而且当联盟解体后，企业将同以前联盟成员展开新一轮的猛烈竞争，但此时，由于企业中心竞争优势丧失，企业极有或许在竞争中处于十分不利的位置。 12 被收买与兼并上文已提到期加盟战略联盟的首要条件是加盟成员必需具有自身中心竞争优势和成员彼此之间必需能达成优势互补，否则不易加盟。 但由于某些企业急于加盟，在联盟前并没有仔细审视自身能否具有中心优势，能否具有加盟的条件，而自觉地参与战略联盟组织。 假设这些企业自身确实并不具有中心竞争优势而是勉强参与的话，那么在联盟环节中很有或许被其它联盟企业兼并，甚至某些企业即使在加盟前确实具有某项中心优势，但加盟后由于中心技术或市场知识外泄，也有或许成为其它企业兼并或收买的对象。 13 盟友间无法防止的矛盾有些企业界参与联盟的真正目的并不在于联盟成功给它们带来的共同利益，它们加盟的目的在于借助战略联盟的技术优势去研讨开发其他项目之上。 假设一个战略联盟组织存在数个这种“心心相印”的成员企业，那么它们将在联盟环节中将技术创新开展方向向有利于自身的方导游引，致使联盟的最终技术创新效果同企业加盟前所预期的目的相差甚远，从而使某些企业遭受损失。 14 文明差异造成联盟失败当两个或两个以上具有不同文明背景的企业启动联盟时，便会发生一定水平的文明交汇。 假设彼此之间文明差异较大，便容易在日常沟经环节中发生文明磨擦现象。 这种文明摩擦经常表现为企业组织和员工行为相互之间的抵触。 而且当这种文明抵触无法协调时，一些企业很有或许将分开联盟，使得联盟分裂，造成联盟企业遭受损失。 除了上述一些风险外，企业参与联盟还存在控制同伴相关所破费的协调本钱过高，企业参与联盟后的妥协本钱等风险。 2 规避风险的对策21 明白自身的中心优势，确定联盟的范围并不是一切企业都有具有参与联盟的条件，只要那些具有某项中心技术优势或市场知识的企业才具有参与条件。 而且也不是一切范围的企业都适宜联盟，只要那些市场信息多变、竞争剧烈、外界环境压力大的产业范围，才适宜搞战略联盟，联盟的成功或许性才比拟大。 因此企业要想参与联盟，首先要仔细审视自身能否具有自身中心竞争优势及自身范围能否适宜联盟。 假设企业自身不具有中心优势或产业范围不适宜，则无须冒险搞战略联盟，以免形成不用要损失。 22 寻觅适宜联盟同伴选择适宜联盟同伴是战略联盟成功最关键一步。 因此企业控制者理性地看法和评价潜在协作同伴是完全必要的。 在评价潜在的协作同伴时，我们以为应思索以下几种要素。 （1）互补性。 即和潜在协作同伴联盟能否能与自己到达优势互补的目的；（2）相容性。 指企业间的指导人之间能否合得来，若彼此之间文明差异较大或企业间的指导人之间不能相处，不能彼此信任则不易联盟成功；（3）双赢性。 是指联盟结果能使各得所需；（4）整合性。 是指联盟后在业务或组织上能否精简，能否集合为协同竞争的全体；（5）分歧性。 指联盟双方在运营义务、运营理念、企业界文明、控制等方面的分歧性，表现为当遇到疑问时，双方能够很快达成共识。 （6）潜在同伴的综合实力对等性。 普通为了防止被收买的风险，大多选择综合实力相当的潜在协作同伴。 在上方剖析的基础上，我们可树立AHP层次结构模型，如下图所示：　在上方的层次剖析模型中，决策者依据团体的阅历和企业的实践状况选择适宜联盟同伴。 详细步骤为：首先区分以准绳层每个要素作为评判规范，对n个潜在协作同伴启动两两比拟，确定它们在某个评判规范下的相对关键性，并据此树立判别矩阵，再计算判别矩阵的最大特征值及其特征值向量，确定方案层中各潜在协作同伴的相对关键性排序的权值。 这样在准绳层的六个要素下，就有六个判别矩阵，即可得六个相对关键性权向量：Wi＝（Wi1，Wi2……，Win），（i＝1，2，……，6；），Wij表示第i个潜在协作同伴在第j个要素下的相对关键性权值。 然后再以目的层为准绳，对准绳层中六个要素启动两两比拟，确定其相对关键性，记为λ＝（λ1，λ2，…，λ6）。 最后启动方案总排序，总排序权重记为：　然后决策可按排序的大小选择适宜的协作同伴。 上述剖析可把复杂定性的事物定量化，为决策者启动决策提供迷信依据。 23 做好谈判和订约任务首先应确定联盟的目的和宗旨，即明白双方共同介入某特定活动，如结合投资或共同启动技术创新方案。 其次明白联盟各方的权益义务划分，同时为防范协作一方的时机主义行为而制定限制性、排他性条款，如设立惩罚机制，让背叛者失掉应有惩罚。 第三、要制定适当的利益分配准绳，许多联盟失败都有源于利益分配不均。 第四、明白联盟终止的条款，以便利战略联盟行为有损某一企业利益时，企业分开该联盟可以免遭灭顶之灾。 24 做好联盟中期任务联盟失败的要素众多，其中有许多失败要素是由于中期任务没做好。 概括起来：（1）缺乏全心投入的精气，彼此的间并未尽心尽力维持常年协作相关；（2）文明差异使联盟终止；（3）中期控制不当，造成联盟外部协调性差；（4）沟通任务未做好。 因此为了克制上缺陷，可思索以下对策：（1）为了维持常年协作相关，联盟成员应报着全心投入的态度，防止“与日俱增”的思想。 （2）联盟成员之间应相互信任、相互尊重，碰到疑问时应以诚相待；（3）任何一方都应设法去了解另一方的文明，只要这样做才干增加彼此之间的曲解，才干增强联盟的分歧性；（4）营建良好的协作环境，增强沟通。 25 处置联盟组织行为有损自身利益的对策有的联盟中期实践行为或许会偏离联盟前预期目的，这时联盟中某些企业的利益或许会遭到损失。 此刻他们或许会思索马上分开联盟，但实践中分开联盟并不容易，有时往往要付出较大代价。 如瑞典一家名为沃尔沃大型汽车公司曾同雷诺公司联盟，后来沃尔沃为了分开联盟，不得不支付5亿瑞典克雷诺给雷诺公司。 因此，企业为了免遭灭顶之为，必需坚持自己随时一走了之的实力，只要保管实力，才干与其它公司相提并论，才可以防止兼并或收买的风险。 3 完毕语虽然战略联盟存在无法无视的潜在风险，但只需做好风险防范任务，战略联盟还是一种很有出路的竞争形式。