迪士尼财务与战略性秘密资料遭外泄 (迪士尼公司财务)

admin1 8个月前 (09-06) 阅读数 56 #美股

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据媒体，迪士尼7月外泄的文件包括财务与战略性秘密资料，以及部分雇员和客户的集团身份资料。迪士尼在上月披露，正在考察7月有人合法偷走公司通讯系统内大批的数据。事先，迪士尼未有提及数据内容。

迪士尼如何逾越迪士尼？

“ 每个成功的企业都会‘变老’，并购刷新战略是一种有价值的战略选择。”

好文5262字 | 9分钟阅读

作者：程兆谦龙美娟王世良

假设一家企业实力雄厚，但有些跟不上时代潮流，也就是有些“老”了，怎样办？

没人甘愿被淘汰掉，一个或许的途径就是并购那些新颖的、更有生机的中小型企业，让它们成为自己的一部分，甚至取代原来的中心业务，从而刷新自己。

这种“并购刷新”战略可以在很多大企业的历史上看到，但是，与其他并购一样，它的成功率也不高，雅虎就失败得十分彻底。

不过，有一家企业做得很好，它就是美国的迪士尼公司。经过一连串并购，它一次性次地摆脱了危机，成为近20年来全球上最大、最成功的文娱帝国。

迪士尼并购为什么能成功？

我们将评价与剖析迪士尼所做的并购，还会将它与其他企业如雅虎所做的并购启动比拟，以更广阔的视角鉴别真正关键的准绳与要素。

雅虎作为早期最有影响力的互联网企业，市值最高时到达1300亿美元，但是很快就进入下滑轨道，转而寻求经过并购来重建辉煌，特别是在玛丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer）担任CEO时期（2012年~2016年）。

有统计指出，雅虎历史上共启动了114次并购，单在梅耶尔治下就启动了49次，总共耗资在百亿美元以上，但简直数不出哪一次性并购给雅虎带来了清楚的奉献。

1. 明晰有力的战略是基本前提

雅虎的并购之所以失败，与其自身的战略迷失有着直接的相关。

雅虎具有很强的媒体“基因”，杨致远曾说：“假设我们是个软件工具公司，就会被微软挤垮，假设我们是一个出版物，就像《时代》杂志一样有一批忠实的读者，那么就会常年开展下去。 ”因此，雅虎常年坚持以手工编辑目录的方式来把控内容，吸引互联网用户。

但是，这种“内容+搜索”的形式在谷歌“单纯搜索”形式冲击下变得越来越蠢笨，难以顺应互联网的开展和用户的需求。但是很遗憾，雅虎不时找不准新的战略定位。

于是，我们就看到雅虎的CEO频频改换，仅2011年就换了3个，杨致远复出也无济于事。在这样的背景下，即使收买了少量各式各样的公司，但从未有效地整合在一同，只是“买过去”，然后在自然的（市场竞争）和人为的（开创人分开）消耗中失去价值。

这就触及一个概念—— 战略婚配性（Strategic Fit）。它要求企业在并购之前最好有一个明晰有力的战略，而并购是成功战略的组成部分，承当着特定的战略使命，如进入某个市场，增强某个流程环节、技术短板等。

战略的价值是为风险高、不确定性强的并购之旅注入“确定性”，带来明白的方向和目的。明明白白的并购必需比自觉并购成功概率高得多。

其实，迪士尼也犯过相似错误。在互联网最热时期，迪士尼收买搜索引擎公司Infoseek，并投入10亿美元打造门户网站，预备与谷歌和AOL（美国在线）抢市场，但很快互联网泡沫破灭，网站也就被封锁了，由于迪士尼发现要投入的资源远远超越原来的预想。

这样的并购执行不得不说是自觉的、赶时兴的，而不是在头脑觉醒下采取的战略执行。

相对来说，收买皮克斯、漫威、卢卡斯的战略诉求很明白，就是要推出更优质的内容产品，借助高科技与顾客衔接，以及促进迪士尼在全球市场的开展，这与CEO艾格提出的“内容、科技、全球化”战略完美婚配。

2. 雄厚实力与互补协同

人们经常用婚姻来描画并购，而婚姻的幸福显然要求双方的共同努力。但有意思的是，很多时刻并购企业疏忽了这一点，一味地从“我”的角度思索可以经过并购失掉什么，却很少思索“我”应该奉献什么，以及如何尊重、维护对方，让对方坚持特征，发扬潜力。

而恰恰后一点，经常是并购（婚姻）能否成功的关键。这也才是“1+1>2”协同效应的转义。

坦率说，假设并购方没有做出足够的奉献，没有给予被并购方足够的尊重，在后者看来，并购就很像“掠取、占据、侵略”。

在这样的印象下，被并购方能否会情愿全情投入、做出自己的奉献呢？以人之常道了解，很困难！这就是上汽收买韩国双龙后，双方闹得无法开交的关键要素。其他并购中的抵触，也是如此。

从这里自然可以推演得出：并购企业实力越雄厚，能够为被并购企业带来的协助越大，并购自然越容易成功。

从迪士尼的案例来看，它曾经尝试开展游戏部门，也做了不少并购，如Living Mobile、Playdom、Tapulous等，但迪士尼在游戏范围的积聚有限，所以面对剧烈的竞争，心生退意，2016年宣布中止自主游戏研发。

相比拟而言，在影视制造和发行上，迪士尼的实力太弱小了。与皮克斯、漫威这样的优质内容提供商协作，无论是成功概率还是商业化水平，都是十分可观的。皮克斯之所以情愿委身于迪士尼，也正是看中了迪士尼这些优点。

乔布斯曾对皮克斯结合开创人艾德·卡特姆（Ed Catmull）和首席创意官约翰·拉塞特（John Lasseter）说，迪士尼能为皮克斯带来很多东西，包括营销和发行的协助、一个更大更坚实的平台。

他表示：“如今来看，皮克斯只是一艘游艇。但经过兼并，我们就像登上了一艘庞大的远洋客轮，我们就能够经受住微风大浪和恶劣天气的冲击。 ”

3. 平台嵌入式整合与宽松气氛

关于大公司收买小公司来说，平台嵌入式整合应该是较好的选择。这种形式一方面意味着要发扬平台强有力的支撑，补偿被并购企业的短板，另一方面则要清楚被并购企业的优势是什么，给予足够的空间，容许其发扬。

关于电影这样的创意行业，后一点尤其关键，由于最有价值的部分就是人们的头脑——他们的创意与热情。

很遗憾，雅虎在一系列并购中，既没有发扬平台的作用，也没有让被并购企业的力气有用武之地。

而在迪士尼，艾格树立了很好的模范。 2006年收买皮克斯之后，他不只尊重和维护皮克斯，还约请卡特姆和拉塞特指导迪士尼动画任务室，实践上相当于同时掌管皮克斯和迪士尼这两个动画部门。

结果效果颇佳，不只皮克斯继续推出佳品，如《头脑特工队》《寻梦周游记》，还协助迪士尼动画任务室继续推出《无敌破坏王》《冰雪奇缘》《疯狂生物城》等优秀影片。

电影《寻梦周游记》剧照

并购刷新战略的成与败

迪士尼的成功说明了经过并购来刷新的或许性与价值，雅虎案例则标明了它的风险。不只如此，即使迪士尼如此成功，我们以为它依然面临着疑问。

1. 并购刷新战略是具有普遍价值的战略选择

并购刷新战略是一种十分有价值且具有普遍意义的战略选择。了解这一点，要从两个层面来看。

首先是企业层面。

一切企业都受制于周期规律，普通包括萌芽期、生常年、成熟期、衰退期，形似S型曲线，换言之，企业开展到一定水平，就不得不面对衰退的命运。

而为了打破这种命运，就要探求、创新、实验，希望再起一条新的S型曲线——普通称为“二次创业”（其实还会有三次创业、四次创业）。

但这很不容易，由于探求、创新和实验或许会失败，要素或许来自外部，如竞争剧烈、顾客不认同，也或许来自外部，关键与企业的惯性、才干局限有关。

而无论是哪方面的要素，运用并购刷新战略都可在一定水平上予以化解。比如，收买一个初步经过市场验证的企业，而它也开展出了与并购企业不同的惯例和才干。

在这样的状况下，并购既会提高被并购企业的成功或许，又可丰厚和更新并购企业的组织惯例和才干，有利于打破途径锁定形成的桎梏。

然后是企业与环境的互动层面。

近些年，环境愈发复杂与灵活，企业也相应地变得越来越无助和软弱。

一方面，环境的复杂化会形成很多对企业来说生疏的“小生境”，在其中，一些变化酝酿、出现、开展，从而发生推翻性的创新与企业。这种环境上的疏离是很多推翻性创新在其存在很长时期里不被人们“看见”（也看疑问）的关键要素。

另一方面，环境变化速度比变化自身更让企业头疼，它意味着留给企业的反响时期被紧缩得很短，自主探求和试错的时期也随之增加，企业变得更茫然。

2. 并购刷新战略的成功条件比拟苛刻

正如人们所知，并购有很多类型，本文讨论的并购刷新战略是很少论及的类型——“年轻的”企业收买“年轻的”企业，目的是让自己变得更年轻、更有生机。

被并购企业的商业化价值已被验证，而不是虚无缥缈的；

双方业务相关性强；

一方所缺少，恰是另一方所长，互补性确凿；

市场需求明白可预测；

并购企业可给予的财务和控制支持有足够深度；

双方对未来战略意图的认知分歧；

双方推崇相似或兼容的控制方式、价值观。

这些要素触及被并购企业、并购企业，以及双方的婚配性——战略婚配性与组织婚配性，不过，其中大少数都不是传统并购失职调查的重点，甚至很少触及——这恐怕正是很多并购失败的关键要素。

3. 并购刷新战略的不利之处

没有一种战略是完美的，即使是那些十分成功的战略。由于随着时期推移，它们会逐渐暴显露优点，也会激起增添其成效的其他力气。

如前文所说，迪士尼近几年如此成功，远超其他电影公司，但还是有人跳出来“砸场子”，而且不是普通人，是马丁·斯科塞斯（Martin Scorsese），美国电影界的殿堂级人物，被称为“电影社会学家”，《出租车司机》《愤怒的公牛》《禁闭岛》等经典影片的导演。

2019年10月接受采访时，他隐晦地批判了大受欢迎的漫威电影，宣称“它们在我看来似乎和主题公园更为接近，而非我这永世所熟知和热爱的电影”。

2019年11月，他在《媒体》上撰文，直接点出漫威的名字，并评价说：“很多在我看来定义电影的元素在漫威电影中都能找到，但它们没有‘启示’，没有悬疑，没有真正的情感上的风险感，没有任何风险……它们名义上是续集，但在内核上更像是翻拍，电影中的一切都要求片方同意，不能走就任何另外的方向。这就是当代电影系列的实质：经过市场调研、观众检验、审查、修正、再审查、再修正，直到它们可以投入消费。 ”

斯科塞斯的评价在好莱坞和整个电影圈引发了普遍的争议。也许很多人不知道，乔布斯贵为迪士尼的大股东并与艾格相关良好，但他不止一次性通知艾格说漫威的电影是“渣滓”。无论赞同和反对哪个声响更大，都给漫威或许相似电影蒙上了一层阴影。

迪士尼必需还会制造很多大片——它一年大约拍10部电影，但反对它的力气肯定会加快壮大，比如品格偏暗黑的DC漫画公司2019年推出的《小丑》就名利双收。

其实，仅仅从经济学的消费者成效上看，边沿成效递减规律也会让电影观众关于大制造的超级英雄片越来越无感。

这一切都说明，用并购刷新的方式来破解S型曲线，这种战略自身也会遇到S型曲线疑问。

另一方面，当一家企业喜欢并购的名声响亮时，就给外界传递了剧烈的信号，使得它在并购时就会被索要更高的出价。

当迪士尼与卢卡斯就卢卡斯影业启动谈判时，后者最末尾希望看齐皮克斯，当无法失掉满足时，依然要求多少钱必需高过漫威，最终多少钱定上去是40.5亿美元，比漫威高了5000万美元。

收买21世纪福克斯时，迪士尼最后的报价是28美元/股，康卡斯特参与竞标后，迪士尼的报价提高到每股38美元，总价则从524亿美元提高到 713亿美元，参与了近200亿美元。

这种由于急于并购而使得并购溢价升高的逻辑，在大样本实证研讨中曾经失掉验证。

另外，并购刷新战略还或许引发严重的外部疑问，即当企业曾经习气用并购来处置疑问时，它或许会丧失内在的动力与才干。

进入21世纪后，为了处置外部创新才干降低疑问，宝洁公司CEO雷富礼（A.G. Lafley）引入开放式创新（Open Innovation）理念，以“C&D”（结合与开展）取代“R&D”（研讨与开展），由外部人员或机构提供，或与他们协作来寻求产品创意，一时期效果颇佳，创新数量、成功率大幅提高。

但是，几年后弊端末尾显现，外部研发人员越来越懒，习气于一碰到疑问就寻求外部协助，而不是自己想方法处置，甚至为开放而开放，内在动力和才干都日益退步，愈发依赖外部，由此堕入恶性循环。

最后要指出的是这样一种或许，当一个老企业收买了很多新企业之后，最好的结果是老的变年轻了，但也有或许是新的变老了。毕竟，越来越多的并购会让整个企业庞大复杂，新颖的人物更容易遭到掣肘而丧失发明力、生机。

就迪士尼来说，不只收买的皮克斯、漫威和卢卡斯都充溢生机，连曾经寂静十年的迪士尼动画也佳作迭出。

但是，假设再细心看，我们会发现续集越来越多，《钢铁侠》后是《钢铁侠2》《钢铁侠3》，《复仇者联盟》后不时到《复仇者联盟4》，皮克斯曾经拍到了《玩具总发动4》，虽然水准很高，但未尝不是风险的信号。

每个成功的企业都会“变老”，并购刷新战略是一种有价值的战略选择。

经过并购年轻的企业，带出去的不只是新的产品、团队、创意、技术，还有新颖的组织与控制的哲学与理念，从而为成熟的企业注入生机。

迪士尼的优秀表现就是最好的证明，当然雅虎案例则展现了其中蕴藏的风险，提示人们在运用并购刷新战略时须满足一系列比拟苛刻的条件。

此外，光环之外有阴影、有局限、有边界，片面认知、过度经常使用，更有助于发扬它的优势。

作者简介：程兆谦，浙江工商大学工商控制学院副教授，控制案例中心主任。

龙美娟，浙江工商大学工商控制专业本科生。

王世良，浙江大学控制学院副教授，控制案例中心主任。

本内容有删节

原文《用并购刷新自己——来自迪士尼的启示》

刊登在《商业评论》2020年8/9月号

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