报3.0美元 UT斯达康下跌2.74% (3.39美元)

9月27日，UT斯达康(UTSI)盘中下跌2.74%，截至02:58，报3.0美元/股，成交1.77万美元。

财务数据显示，截至2024年06月30日，UT斯达康支出总额571.9万美元，同比增加12.2%；归母净利润-201.6万美元，同比增加0.25%。

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《华为的冬天》读后感从“有效控制者8大工具”培训中，我对华为总裁任正非先生有了初步看法，之后又有幸读了任正非先生的《华为的冬天》。 也许是团体价值观的要素吧，我对任正非先生在《华为的冬天》中的一段话感受特别深：“十年来我天天思索的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。 也许正由于这样才存活了十年。 我们大家要一同来想，怎样才干活下去，也许才干存活得久一些。 失败这一天一定会到来，大家要预备迎接，这是我从不坚定的看法，这是历史规律。 ”这几天我不时在重复品味这篇文章，在细读以后才了解任正非从平实的文字里透显露的一种控制真理。 2003年春。 四处弥漫着春天的气息。 华为，这个以三流产品卖出一流的市场，从一个注册资本2万元的小型交流机代理商，开展成为一面总资产上百亿的民族工业的旗帜，却丝毫没有感遭到春天的暖和，在华为的当家人任正非收回《华为的冬天》的预言之后，这个冬天终于选择了在一个春意盎然的时节来临。 这个冬天关于华为来说是漫长的，没有看到止境的。 有人这样评价：“任正非对华为的冬天来临的觉得虽然敏锐，但是他不知道冬天为什么会来；他知道春天会来，但是只会预备棉衣，而不知道怎样发明春天。 ”冬天是冰冷的，即使你穿了厚厚的棉衣，依然会感遭到那刺骨的寒风。 这个冬天关于华为来说，依然如此。 2003年1月1日，一位前华为员工曾泄漏，华为已对其庞大的员工队伍启动了大规模裁退，“往年估量裁了几千人，其中市场人员占20％左右。 这包括华为奖励分开公司自己去创业的，比如部分有才干的中层；也有实行‘末位淘汰制’被刷下的；另有相当部分属于见势不妙主动走的”。 2003年1月24日，思科宣布就华为合法侵犯其知识产权提出法律诉讼，6月，美国德州地方法院向华为收回禁令，要求华为中止经常使用思科软件和培训资料，到目前为止，这个官司依然处于拉锯战之中；2003年5月，一名华为前任高层员工刘平将老东家告上法庭，将华为外部最保密的外部职工持股疑问暴露在群众的目光下，曾引以自豪的“全员持股制度”面临法律考问，华为的开展根基也面临着坚定的危机；近日，一则有关华为公司前员工涉嫌侵犯华为商业秘密，被检察机关正式同意拘捕的信息也惹起了业内的多方关注，华为又一次性堕入被质疑的境地。 曾发明“神话”、“奇观”的华为为什么在很短的时期内走进了冬天，而漫漫长冬何时才是止境，是什么成为了阻挠华为重返“春天”的绊脚石呢？接班人之困如教父“维托•科莱昂”式的低调，他从不会在镜头里露脸，任正非就是这样一个从两万元注册资本小厂的老板到15年后中国电信设备制造范围的真正教父的知名小人物。 人们对他的身世知之甚少，独一的简易信息来源于他的作品《我的父亲母亲》之中，他出身于一个乡村教育家庭，居七兄妹之长，1982年从四川某部队转业到深圳，在南油任务两年后，开过电子公司，也受过骗，在无处务工的状况下自愿创立华为。 他是一个极富煽动性的老板，涉猎甚广，且熟读毛选，言谈逻辑严密、出口成章。 理想上，他在内刊宣布的文章曾经成为其他许多员工的必读，他已是华为无可争议的精气教父。 在商场的征战中，他忠实、果敢、目光敏锐、性情坚决，却又不盛气凌人。 而与大少数同量级人物相比，他又显得更大度，更残酷，也更温情。 华为就在这样一位统帅的率领下连夺中国电子百强利润头名。 正如一名华为的老员工所言“任正非越来越同等于华为，华为也越来越同等于任正非”。 但这显然并不是59岁的任正非想听到和看到的，但热衷研讨未来学的他也没有给外界勾出一个华为未来人事构图的一个深刻轮廓。 华为的接班人疑问，显然是一个十分奥秘的疑问，或许也是困绕华为未来开展的一个关键疑问。 正如电信咨询公司Frost&Sullivan中国区总经理王煜全所说的：“没有人能接任正非的班，在华为树立起像任那样的威信。 ”在这个疑问上，与同为中国电子百强翘楚的联想相比，华为显然走在了前面，在2001年，57岁的柳传志已将权杖交给38岁的杨元庆，自己退居幕后，成功了高层权利的过渡。 而往年曾经59岁的任正非却仍未有一个清楚的承袭者，普通而言，培育一个合格的企业接班人要求数年甚至数十年的时期，即使在那些以稳健著称的大公司，姗姗来迟的接班人方案也往往会给公司带来不用要的内讧和动乱。 显然，接班人疑问确实曾经成了华为的一个关键的困绕。 但在目前的华为，接班人话题是十分敏感且避而不谈的。 记者日前向华为的高层提及接班人疑问，失掉的回答是：“每个员工都可以成为接班人。 依照《华为基本法》中有规则，华为公司的接班人是在群体妥协中从员工和各级干部中自然发生的首领。 ”这里的接班人是狭义的——不是高层指导上前发生接班人，而是每时、每刻、每件事、每个岗位、每条流程都出现这种交替行为，每团体的岗位身边都有人盯着，你不行，他人上——这叫“全员接班制”。 正是这种概念的变化，使得原本简易的高层换人更显得复杂异常，让人摸不清眉目。 依照华为的接班人来自企业外部的说法，虽然华为目前拥有1500多名博士、本科硕士学位的员工，占全员70%以上，但是大部分是技术市场人员，具有远大的战略目光和出色控制才干的控制人才却不多见。 虽然任正非也看法到了这个疑问，他经常表示：“华为要引进丙种球蛋白”（丙种球蛋白也叫免疫球蛋白，把特异性抗原物质接种到机体，人体将发生特异性免疫力）。 他想表达的意思是华为将经过引进外部人才使外部机制坚持鲜活。 但不少观察家剖析以为，虽然任正非看法到来引进外来人才的疑问，但由于华为“群体妥协”的文明影响，华为的创业者很难接纳外界坐收渔利的“空降兵”，华为未来的接班人最终将发生于华为外部。 清点目前华为外部的高层控制者，很难找出一个十分适宜的接班人。 在华为的高管梯队中，孙亚芳给外界的印象较为深入，且孙目前高居董事长之位，她在华为掌管过市场营销、人力资源、海外开拓、高层培训等任务，读过哈佛EMBA，具有暴风骤雨、细腻、讲求平衡的控制品格，但早在1999年，华为一度因存款疑问和营销手腕遭到外界攻击，华为外部人事觉得孙的处事品格更适宜当公司的法人代表，于是，她末尾出任华为董事长，依照这种看法，她成为任正非的接班人并不会有很多人经过。 曾有人以为，华为的财务总监纪平也是一个抢手人选，虽然在华为的创业和开展中起到十分关键的作用，但毕竟是一位女士，且不了解技术和电信市场，和外界交道也少，因此很难接替任正非的位置。 另外，常务副总裁郑宝用、担任人力资源的常务副总裁洪天峰、担任供应链控制的常务副总裁郭平、担任研发的费敏、担任市场的徐文伟也是或许的人选，但外界对他们知之甚少，也不完全具有任正非所要求的战略目光。 一位比拟了解任正非的电信专家说，任正非欣赏和他一样性情的人，聪明、直率，有点偏执，优势缺陷都比拟清楚；但是他一定会尽量挑一个有战略目光，优势缺陷不清楚的人来接班。 听说，任正非欣赏克劳塞维茨《抗争论》中一句著名的话：“要在茫茫的黑暗中，收回生命的微光，率领着队伍走向胜利。 ”他解释说，抗争打到一塌懵懂的时刻，初级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己收回微光，带着你的队伍行进；就像希腊神话中的丹科一样，把心拿出来熄灭，照亮先人行进的路途。 也许，任正非心目中要给自己挑选的接班人大致如此，但这团体将何时出现，在哪里出现呢？显然这是一个无法预测的疑问。 华为的“冬天”依然没有看到止境，关于这个漫长的夏季，到了退休年龄的任正非似乎并没有好的方法去发明“春天”，也许一个任正非心目中的接班人的到来可以有所改动，虽然这是无法预测的，但等到那一天，华为也许就有了走出“冬天”的希望。 文明之困华为的接班人疑问成为了任正非乃至整个华为的一个难题和困惑，究其更深层次的要素还在于华为共同的企业文明。 依照《华为基本法》的描画，华为文明就是华为公司的中心价值观：“追求：电子信息范围的全球级抢先企业，可继续开展；员工：高素质员工群体是最关键财富，群体妥协；技术：在独立自主开展中心技术基础上，开放、协作；精气：敬业、创新、勾搭、企业家精气；文明：资源是会干枯的，唯有文明是生生不息；责任：为产业报国、科教兴国，做不懈的努力。 ”这个基本法是企业文明的基石和主导。 早有观察家剖析指出，华为的企业文明的中心其实反映最深入的就是任正非军人闻风而动的性情和军事化的作风。 在华为的开展历程中，任正非对危机特别警觉，在控制理念中也略带“血腥”，以为做企业就是要开展一批狼。 由于狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是坚韧不拔、贪生怕死的进攻精气；三是群体妥协。 任正非还有些“狡诈”，他不满足于只像狼，而是要求华为的每个部门都要有一个狼狈组织方案，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。 正是这些凶悍的企业文明，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。 华为的军事化控制还反映在其关于外界以及传媒的刻意低调。 从1987年任正非兴办华为至今，没有一家媒体正面地采访过他。 人们所看到的只是电信设备制造市场上呼风唤雨的华为，而种种关于任正非和华为的评说大多是剖析和猜想的结果，但无可否认，任正非的军人作风一直是华为缄默的中心推进者，任正非不但不照应外界对他及华为的批判，也不准华为员工出去和他人争辩。 作为华为的最高指导，任正非考究“官兵对等”，就连华为的高层指导也不设专车，在公司吃饭和看病要和员工一样排队，付相同的费用。 军人品格在对华为的控制上更是表现得淋漓尽致。 据引见，创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。 除了供午休之外，更多是为员工早晨加班加点任务时睡觉用。 这种做法后来被华为人称作“垫子文明”。 军人以听从命令为天职。 有一次性华为在深圳体育馆召开一个6000人参与的大会，要求坚持会场安静和整洁。 历时4个小时之中，没有响一声呼机或手机。 休会后，会场的地上没有留下一片渣滓，干洁净净。 有分开华为的员工指出，华为的《基本法》中，字里行间都浸透着任正非的性情。 在《华为公司基本法》开篇，中心价值观第二条就做了如此描画：“为了使华为成为全球一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。 经过无依赖的市场压力传递，使外部机制永远处于激活形态。 ”在华为外部，任正非还有一篇叫《企业不能穿上红舞鞋》的演讲。 在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。 因此任正非以此劝诫下属要经受其他范围丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要做老老实实的“庄稼汉”。 除此之外，华为“高层严重决策从贤不从众，真理往往掌握在少数人手里”的“贤人控制”准绳，实践上仍可追溯到军队的控制制度上，华为的“真理”就是任正非的决策。 这种“土狼文明”和军事化的控制以及专制的作风在华为的创业时期确实是功无法没的。 由于事先面对的是跨国巨头的剧烈竞争，任正非自身并不是专业出身，也不拥有中心技术，但眼前却展现出一片宽广的市场，任正非别无选择：“我们是一群饿狼，只要让狼性迸发才干生活”。 但随着华为的壮大与国际通讯市场饱和，华为实施“狼性文明”的环境曾经改动，而任正非和他的华为照旧在保养着他的军事化作风和“狼性文明”。 刻意的低调使得华为的员工精气高度紧张，不敢与外界泄漏任何的信息。 一位曾经分开华为的老员工这样描画，“如今的华为更像一个军事化组织，是一个充溢危机感和防范心思的企业，小心翼翼地保养自己仅有的那点优势，好象任何一点口风都会引来杀身之祸。 ”在外人的眼里，华为是一座看不透的高墙大院；在华为外部皆知，院内布满很多条一触即死的高压线。 该员工还说，在华为，任正非像个隐身人一样躲着媒体的镁光灯，员工被训练成一个个聋哑人似的开口不言，就连分开华为的人也大多受着某种精气控制而紧闭嘴巴。 任正非的“贤人控制”的做法也曾经成为了华为开展的一个困扰。 自喻为“尖刀排排长”的任正非，将他思想和行为打形成了华为共同的企业文明。 在华为，任正非以身作则，每月必做一事，将手机破费明细单上的公家电话逐一划除。 不设专车，任务用车赶上什么车就是什么车，没车就打的士，华为的文明构成很大水平上就是老板行为的示范效应。 正是这种效应使得华为的文明更像是任正非的权利专制的结果，从《华为基本法》、《活下去是企业的硬道理》、《华为的红旗能大多久》、《华为的冬天》、《南国之春》、到《迎接应战、苦练内功，迎接春天的到来》，华为开展的每一个段历程都充溢着任正非的理念，他的军人作风也就成了华为文明的主线。 而专家学者在研讨华为时发现，任正非一直是个绕不过去的门槛。 他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想取得高速增长，没有一个好的企业家是无法能的，但一个好的公司无法能经过企业家才干取得继续开展，企业继续开展的动力源在于制度和文明。 ”而关于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，显然华为的文明是令人困惑的。 华为“不穿红舞鞋”的定位在理想中更是形成了外界的嘲讽和自身的损失。 在近几年的业务开展上，华为的思绪和做法似乎曾经有点落伍了。 1999年，华为就曾组织研讨无线市话技术，但事先华为高层以为这项技术没有出路，最终撤掉了相关研讨。 但是，2000年，当浙江余杭电信局在中国第一个将无线市话技术转化为小闭塞网后，后者的开展便一发无法收拾。 不时以目光见长的华为丢掉了这个开展机遇。 华为的同城竞争对手中兴通讯由于得以与UT斯达康一同分享市场，2001年小闭塞销售额到达23.96亿元，利润占到当年总利润的25.74％。 此时，华为已是追悔莫及。 另一是在3G的研发上，华为把赌注押在了GMS的延续产品WCDMA上。 而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。 丧失了这些绝好的机遇，显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文明有着亲密的相关。 此外，华为保养自身文明关键方式——文明洗脑也逐渐被人质疑。 华为每年都要招聘少量的大学毕业生，当他们抵达华为的时刻，要过的第一关就是“文明洗脑”。 用一种自然的方式让这些新人接受为了市场销售额的增长所做的一切事情都是正常的，包括对对手的“不择手腕”。 关于外来人对华为文明带来的冲击，任正非说：“华为大部分员工受过初等教育，容易构本钱人的思想和见地，假设看法不一致，就或许发生许多错误的导向，发生控制上的矛盾。 ”所以他相当注重“文明异化”，他断言，“既然文明可以灌输，特性就可以改造。 ”强迫灌输文明要求相关的制度保证，任正非心中有一条铁律：“不认同华为文明的人，无法能进入中级岗位。 ”虽然华为的一位顾问对记者解释说，华为的控制制度不健全，这种文明实质上是起到补偿破绽的作用。 但部分分开华为的员工则以为这种“文明一致”的制度实质上抹杀了员工的特性，对华为的开展并不是件坏事情。 综观华为的文明，权利专制、封锁控制、文明一致，这种在创业初期十分有效的文明措施，到了企业稳如泰山开展的时期，似乎并不契合事宜，这种关于文明的困惑似乎在华为的冬天显得更为清楚。 奖励之困共同的奖励机制，让华为人不时引以自豪。 文明奖励在华为的创业初期曾经发扬了严重的作用。 在《华为基本法》第一章第六条里明白写着：“资源是会干枯的，唯有文明才会生生不息。 一切工业产品都是人类智慧发明的。 华为没有可以依存的自然资源，唯有在人脑中开掘出大油田、大森林、大煤矿……精气是可以转化成物质的，物质文明有利于安全精气文明。 我们坚持以精气文明促进物质文明的方针。 这里的文明，不只仅包括知识、技术、控制、情操……也包括了一切促进消费力开展的有形要素。 ”正是基于对文明的深入了解，和一切熟读《毛选》的企业家一样，任正非不只将商业运作当成一场战役，更作为一场文明的反派，任正非以出色的演讲与煽情的写作，营建着团体的威望。 任正非给华为人定的一个目的是：华为有一天会变成一个全球一流的企业，华为将为此锲而不舍。 于是，华为上上下下萦绕的，都是任老板的团体威望与语录下衍生的理念。 一位在北电任务的华为老员工这样回想：“事先在那种气氛下，我们像被洗过脑子一样，觉得任老板讲的什么都十分有道理。 而且，我们事先也很年轻，刚走出校门就进了华为，也很有热情，一末尾接受的都是华为的文明，又加上任务十分忙，经常加班，也没有时期去多想什么。 ”这种精气奖励方式在华为开展的早期是华为飞速开展的推 Α到了华为逐渐壮大以后，任正非将“员工持股”这一现代商业的时兴武器交到了员工手里。 这一武器的威力，足以让员工们弥漫着热情冲向前线。 于是，处于高压力、高工资、高负荷下的华为员工沉溺在对美妙远景的有限向往中，有许多员工被任正非的一篇《我的父亲母亲》感动得热泪盈眶，为任正非一个奔赴前线的发动令心潮澎湃。 精气奖励和“员工持股”都给华为带来了迅猛的开展。 用一种教父似的顽固与坚忍，任正非调教出一群凶猛的土狼，不时蚕食狮子周围的领地。 任对他身后的狼群说：拿下狮子周围那些地领地来，会有你们各自的份额——这正是华为最后推行全员持股的原动力。 但是，当攻下的阵地越来越多的时刻，土狼们隐约发现自己实践上并没有失掉许愿中的那块领地。 越来越多的土狼末尾变得疑惑和躁动不安起来。 刘平，一位在华为任务十年的创业元老将昔日的老板推向了原告席。 此次诉讼的标的是华为的外部员工股权，这也是迄今为止关于华为的第一宗股权纠纷案。 常年蒙着奥秘面纱的华为股权结构从此被扯开冰山一角，华为的奖励机制也第一次性被人质疑。 此次诉讼的主角刘平曾为华为的技术创新与产品开发立下过丰功伟绩。 1993年2月刘进入华为，依托技术从软件工程师、交流业务部副总工程师末尾，逐渐跃身为公司的技术中心人物。 1995年华为末尾进入数据通讯范围，担任事先成立的数据通讯项目组组长。 尔后，刘一手打造了华为最早的研发中心——北京研讨所，华为很有卖点的系列产品C&CO8STP、QUIDWAY8010接入主机、QUIDWAY系列路由器及以太网交流机、IDSL终端产品，均出自在刘担任总经理的北京研讨所之手，华为亦由此树立了一条完整的数据通讯产品链。 2002年1月，刘以华为研发部副总裁身份分开公司，同时要求将自己多年来以业绩与奖金购置的公司股权予以变现。 华为方面依照1999年刘持有的股数354万股以1:1的比例计算退股，结算给刘的现金是354万元。 在接受了华为6个月的“审核”后，拿回了354万元。 但他却对这样的分配方案不能接受。 其要素在于：10年来，华为的注册资本从7005万元参与到32亿元，总资产到达近100亿美元（按2000年高盛对华为的评价），而刘这些年以所得奖金按一元一股多少钱购入的354万股的股权却没有取得任何增值——和其他购置公司股权的同事一样，刘原本最大的指望正是因公司开展而使持有的股权增值。 依照《深圳市公司外部员工持股规则》，“持股满三年的员工脱离公司和持股不满三年调离、退休、死亡职工所持股权，按公司上年末相应股权的账面净资产计算”。 刘分开时华为每股净资产为3.28元，据此他以为自己应失掉的股票回股款应为1200多万元，同时包括2001年的红利19万元。 刘平感到自己的权益没有失掉尊重。 并且，对此不满的不只仅是刘平一人，一群创业初期的“土狼”末尾变的躁动起来。 早在2000年华为最年轻有为的“少帅”李一南分开华为自立门户的时刻，身家应该上亿元的外界猜想被不过千万的理想打破后，华为的创业者们心头曾经不是滋味。 他们逐渐看法到，虽然华为的开展是一个神话，但神话之后并没有神话般的财富分配。 一些老员工表示，“在华为的十年里，血脉里熄灭的全是被老板扑灭的干劲与热情。 在那种气氛里，我们变得很单纯，除了任务就是任务，总是置信老板给我们说过的话都会算数。 现在老板要我们买股权的时刻说得很好，甚至提到了未来或许会上市的疑问。 在那种气氛下，简直没有疑心过什么。 大少数的创业时期的老员工都置信自己每一年都累积购置的股权，最终会随着公司的开展变成一笔可观的财富，直到最后分开时这个梦想才被打碎了。 这种兑现方式损伤了很多创业元老，也正在损伤着其他的华为员工，影响着华为员工任务的积极性。 无法否认，当年员工持股在华为开创期增强了它的凝聚力，使数万华为员工倾其全部青春和热情，发明了商战奇观。 而今，“天下”失掉了，员工持股、创业元老却似乎成了华为关键一跃的最大阻碍，也在新老华为员工当中扯开了一道裂痕。 在华为业绩高速飙升的1998－2000年，华为的股票奖励机制魅力无量，尤其是2000年，公司销售额从1999年的120亿跃至220亿，近乎一倍！全员持股激起的热情也在当年到了登峰造极的高度，当年分红高达70％。 但是，2001后华为的生长末尾减速。 2001年，华为销售额255亿，仅比上一年增长16％。 与此同时，华为倡议的期权奖励机制也末尾面临新的考验。 在华为的奖励机制遭到剧烈冲击的时刻，华为又在酝酿一个新员工持股方案。 详细操作方法是：华为公司将拿出10亿股，以每股2．74元的多少钱向公司中心主干出售，平均每人认购额度为100万股。 其中员工自已出资15％，其他部分由华为担保，以员工团体名义向银行存款。 公司方面承诺华为将在三年后上市，上市三年后此次认购的股票方可逐年兑现。 对此，有人士剖析以为，华为的此举显然是想留住“主干”，但这种分配方式似乎也并不能激起一切员工的积极性，在华为，普通的新人出去以后并没有什么股权。 况且，正如一位华为原高层评价说，历史的股权已置华为于两难：仍在华为外部的员老持有数额庞大的一笔股票，实践上这部分历史的股权曾经影响到华为创新性的激起；另一方面，坚持高昂斗志的中心主干觉失掉日益增加的发扬空间，有些人心生及时兑现高额股票，出去创业之意。 另外，关于华为员工来说，被网入这个庞大的持股方案的前提是华为上市，但是华为上市已是雾里看花。 有华为人士说，华为上市对华为而言存在几方面顾忌：被收买的风险；限制了员工持股的操作；老员工套现的风险。 在刺骨的寒风透过厚厚的棉衣袭向华为的时刻，不时被以为开中国企业先河的奖励机制也遭到了史无前例的考验，“全员持股”的方式逐渐褪色，选择什么样的奖励机制才干使华为重新焕发行进的动力，早日渡过寒冬，迎接春天的到来？接班人疑问、僵化的控制和文明以及逐渐褪色的奖励机制都在华为的这个“冬天”浮出了水面，成为困扰“华为的春天”到来的绊脚石。 也许等到这几个疑问被最终处置的时刻，华为的春天也将会到来了。

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企业营销控制书籍：《财智品牌营销全攻略》 《财智品牌营销全攻略》在对外乡企业的深入看法基础上，开展出了一套“品牌系统化与营销落地化”的品牌营销实战通常，解开了我关于外乡企业如何系统地、从日常的各项任务中着手去打造品牌的迷思，读之令人觉醒而振奋。 “做品牌不只是做产品，也不只是做广告、做销售，做品牌是一种企业战略，是构建企业开展价值链的运营形式。 ”“品牌系统化操作思想，就是从全局动身，优化品牌价值链上的每一个环节，使之构成全体的竞争优势。 ”本书作者从“系统化”的企业视角和基本观念动身，将品牌文明、品牌笼统和品牌传达归入了注重于指点企业操作的“营销落地化之MBI全攻略”、“成功品牌落地化的六个解码”中，关于还在品牌之路上探索行进的外乡企业具有较理想的参考价值。 其实，我们无论做什么事情，都要求大局观，才干明白自己在整个格式外面，处在什么位置，往哪个方向去，如何协调合力作战。 否则，一切的举措都是自觉的。 而自觉的探索总是意味着还要付出很多的代价。 正如作者在本书中提到的“方向大于方法，趋向成就优势”，企业打造品牌也须全局掌握。