福建批发之光迭代 (福建批发之光市场在哪)

叶国富抄底，福建批发业，再次以另一种姿态，成为市场热议的焦点。

过去20多年里，福建批发业降生了和永辉超市两面旗帜，前者开创了福建首家一站式购物广场；后者剑走偏锋经过生鲜立足。

两家公司的老板，都是白手起家。陈发树早年贩卖木材为生；张轩松、张轩宁做了多年啤酒代理生意。

福建规模最大便利店企业见福便利店董事长张利，第一桶金不是来自卖啤酒，而是其持有的雪津啤酒原始股。

涉足批发业后，大家才发现，这个活儿真不轻松。张利甚至都有点悔恨： “谁能想到这么苦呢？”

各有各的苦。新华都遭受里应外合，不得不剥离批发业务；永辉超市3年累计盈余超80亿；近几年才冒头的即时批发企业朴朴超市，至今未有成功盈亏平衡的地下信息。

福建批发业，从购物广场到生鲜超市、便利店、即时批发和折扣店，多种业态并存。 新华都由批发业务转身互联网营销业务；大股东易位的永辉超市，能否继续扛起福建批发这面大旗？

发端1995

曾是福建首富的陈发树，早年从事木材生意发迹，但他第一桶金，是靠在厦门运营日杂百货。上世纪90年代初，他在厦门盘下一家行将开张的店铺，挂上了华都百货的招牌，做起百货批发业务。

1995年，华都百货搬到福州城市最繁华的东街口，生意越来越红火，陈发树将其复制到外地的商场和购物中心里。后来，陈氏兄弟各奔前程，陈发树成立新华都集团，以百货+大卖场的方式，成为福建外地的明星企业。

陈发树忙碌的1995年，是中国百货、超市消费发端的大年。这一年，家乐福、、八佰伴等先后进入中国市场同台竞技。

同年，在福州做了多年啤酒代理的张轩松、张轩宁兄弟，选择试水日渐兴起的超市业态，在福州开出第一家“古乐微利”超市。

1998年，张氏兄弟将超市更名，在福州火车站左近开出第一家永辉超市。永辉两字，寓意着黑暗和兴盛，张氏兄弟心田的追求呼之欲出。

与陈发树的百货+大卖场方式不同的是，永辉超市（601933.SH）剑走偏锋，以生鲜类为主，逐渐打构成为以低价生鲜引流、日用食品盈利的商业方式。成功避开沃尔玛等商超巨头的矛头，构成了自己的护城河。

不同的商业方式，选择了新华都、永辉超市不同的展开途径，一个向左，一个向右。 黄金时代

之后的16年里，中国传统超市行业，迎来高速展开时期。

外资连锁商超品牌陆续进入中国， 市场格式由此前的国资主导，演化成国资+外资双强的市场格式 ，民营超市全体出现较弱的外形。

后来，张轩松兄弟配合福州外地推行农改超项目，取得崛起的机遇。2005年至2010年，永辉超市一方面锻炼自身运营才干，同时构建起弱小的生鲜供应链系统。公司无机结合了农贸市场、现代超市的优点，扩展生鲜运营面积，运行直采增加环节，门店选址贴近居民区。

构成了自己的中心优点后，永辉超市逐渐向国际超市头部进击。

新华都一度是福建批发业的扛把子。1995年夏天，营业面积5000平方米的华都百货，在福州市东街口开门迎客，第一天营收就超200万元。陈发树趁热打铁，在福州五四路等路段连开3家购物广场。

2007年，新华都已拥有32家超市，资产规模近13亿元，年利润1.3亿元以上。次年，公司登陆资本市场，成为福建上市最早的批发企业。上市首日股价大涨160%，抒写了外地批发行业的奇观。

2010年，永辉超市登陆A股，以每年新增门店超60家的速度，向全国扩张，迎来了高光时辰。

浮浮沉沉

2012年之后，外资、内资超市夹攻，电商崛起，新华都（002264.SZ）的危机显现。

2013年，公司遭遇上市以来初次盈余，归母净利润盈余约2.36亿元。尔后的7年间，公司堕入盈余、扭亏的重复之中。

事先，陈发树的新华都集团，早已多元化，上市公司新华都的业务交由职业经理人打理。在竞争对手、新方式的冲击下，新华都略显乏力。

时期，新华都做过很多努力。2013年、2014年先后与阿里巴巴和腾讯微信平台展开协作，衔接移动端；2017年还曾与阿里巴巴共同设立福建新盒网络，涉足新批发业务，不过一年后分开。

2018年，新华都行至高峰，权益范围掩盖江西、江苏、上海和福建，门店143家，但难掩颓势。

2021年11月，公司地下征集买家，甩卖批发业务的一切资产和负债。事先，所涉11家全资子公司中已有10家盈余，仅泉州新华都购物广场尚有盈利。

曾经的福建批发之光，俨然一块鸡肋。 最终，母公司新华都集团出手接盘，新华都转型互联网营销。

仰仗早年锻炼的生鲜护城河，永辉超市一路高歌猛进，取得了资本的厚爱。2014年牛奶国际入股永辉超市，成为单一第一大股东；2016年系介入定增。

借助资本优点，永辉超市在上下游频频出手，仅几年时期衍生出“永辉系”。

2020年，公司营业支出打破900亿元，转机的伏笔也就此埋下。2021年起，公司营业支出一直下行，去年仅成功786.4亿元。3年间，公司归母净利润算计盈余80.36亿元。

往年以来，公司运营状况也未能失掉好转，不得不关店止损。前8个月，封锁门店总量抵达136家。危殆之中，永辉超市找到超市“神医”胖东来开药方调改。

不过，近两年来， 永辉超市仍是中国超市TOP100榜单上的常客 ，仅次于排名第一的沃尔玛。

新业态冒头

福建人爱拼，也擅长捕捉商业机遇。在孕育了新华都和永辉超市的土壤中，一直有批发的新业态冒头。

2016年，陈木旺创立朴朴超市，主打生鲜即时配送。前置仓+线上电商的方式，30分钟送达，朴朴超市APP下载注册用户逾越1.7亿人。

前置仓老玩家，叮咚买菜、每日优鲜，已先后上市，区分规划37座、16座城市，规模上对朴朴超市成功压制，还有小象超市，紧贴着后脚跟而来。

叮咚买菜、每日优鲜得以做大，关键是非凡三年时期，生鲜赛道的兴起，社区团购的刚性需求，催生了这批生鲜电商崛起。

朴朴超市的展开并没有这么顺利 ，线上到家业务，单是在大本营福州，就打磨了4年。据地下数据，2020年，朴朴超市在福州市场日单量16到20万单，秒杀永辉到家的5到6万单。陈木旺这才有了走出福州扩张的决计。

不过，陈木旺对扩张依然相当慎重。2021年，朴朴超市才陆续进入南京、武汉、长沙、成都、重庆及合肥等城市，全国性扩张并未大范围铺开。

朴朴超市之外，福建外乡崛起了大批便利店。2023年中国便利店百强榜单中，福建共有7家上榜，见福、万嘉、汇宁、易太、六意、文献和新南丰，算计门店规模5818家。

其中，见福便利店位列第12位，闽系便利店品牌之首，门店规模2521家，较上年介入108家。其门店关键散布在福建、江西和四川三地。

从“无名之辈”到“外货之光”，完美日记做了什么？

完美日记，从一个无名之辈跃升为外货之光，其面前的成功秘诀值得深化讨论。 品牌在崛起环节中，精准定位、极致性价比的战略、营销方式的创新以及线上线下渠道的片面规划，共同推进了其迸发式增长。 在品牌定位上，完美日记对目的顾客启动了精准画像，精准锁定95后这一群体，满足他们的消费心思和需求。 品牌产品定位于极致性价比，精准触达目的市场，成功赢得了年轻消费者的喜爱。 经过与大牌代工厂协作，确保产质量量的同时，成功本钱控制，打造了高性价比的产品。 在营销战略上，完美日记经过与KOL协作，构建了头部KOL、腰部KOL及素人笔记种草矩阵，应用社交平台启动全方位品牌推行。 同时，经过线上线下联动，应用私域流量沉淀精准用户，构建了从营销到销售的消费生态闭环。 经过KOL+社群+媒介的影响，激起消费者的购置愿望，成功了品牌影响力的分散。 在产品制造上，完美日记与大牌代工厂协作，保证产质量量的同时，成功了加快照应市场变化，加快迭代产品。 经过DTC形式，完美日记成功了产品制造与营销的直接对接，提高了效率，降低了本钱。 品牌在跨界联名和明星代言方面也展现了创新思想，经过与不同行业品牌的联名协作，成功扩展了品牌影响力，成功了品牌的出圈。 同时，明星代言战略也为品牌带来了更多流量，优化了品牌笼统。 但是，完美日记的成功面前也面临着应战。 如何在坚持高速增长的同时，成功继续增长，优化品牌价值，从“网红”成为“常红”，是品牌面临的难题。 未来，品牌要求在供应链才干和产品研发才干上继续投入，以成功常年的良性循环开展。

万科城市之光二期为什么廉价

天文环境普通。 目前周边待拆迁房屋居多，配套综合体不多，高压线相对距离较近。 万科提出三好理念，由好房子、好服务、好邻居三部分组成，是万科对理想社区的片面表达，所以多少钱不高。 近年来，产业转型更新综合实力逐渐优化，商贸配套迭代更新，经济继续高速运转。 随着城市配套服务商万科的进驻，区域内从寓居到生活，行将迎来崭新的格式。

读《运营之光3.0》笔记-D3

hihi我回来啦，我们接着读。 前面笔记的传送门： 今天的内容是第一篇的第3章。 第一篇不简易的运营，以及它所拥有的光第3章优秀运营的内容、思想和心法 读到这一章的标题，我就末尾暗戳戳的想那读完这一章的内容，我的回答是：是也不是。 是吧，每一个老黄提到的我都有做，而且很仔细的做了，也有十分大的成效；不是吧，是我觉得我的历练还是少了一些（独立操盘的项目盘子都不大），在眼界高度上一直差那么一点，属于有些关键的思想一点就通不点想破脑袋都想不通的状况。 让我想起我的某一任指导就有提示过我，一定要去多读一些经济控制类的书籍，从思想上拔高，才干更好的做运营（这个指导也是目前为止我最敬仰最信服的一位）。 而且老黄也在2.5运营、流量任务面前的变与不变及才干可迁移性这一节内容里提到过这一点：还有比方法论更值得依赖、可迁移性更强的东西吗？答案是：你或许要求更进一步，在掌握了一些任务方法论的基础上，让自己的学习更多触及一些愈加底层的与互联网商业有关的基础学科知识和规律（例如一些商业开展、经济学、消费者心思学相关的知识和基本规律）——这些东西，更接近互联网商业全球中的基本规律，也是比方法论愈加稳如泰山，愈加值得依赖的常年不变的东西。 说回第三章我的一些详细收获和感想吧~1.好的运营方案，一定是贴近用户后才干发生。 这一点我置信一切运营人都是赞同的，假设说你不赞同或不熟习这个观念，那或许就是你真的是新的不能再新的萌新或许你是运营天赋。 老黄在3.2表达的也是要想成为一个自带杠杆的运营一定要懂用户。 在3.2这一节他还举了好几个真实案例去讲述什么是懂用户以及怎样做才干懂用户。 假设是运营新人，我建议这部分一定要重复阅读重复了解。 我做自在职业的这一年并不是全部做的运营任务，由于我自己不是一个很互联网的人（就是假设不是任务要求我可以只用微信咨询好友不用其他任何平台），所以大少数时期我并没有去追热点，好友圈我都不刷。 ——完全不追热点做运营是做不好的，但是做一个好的运营方案也并不是非要时辰追热点。 但回忆当年我最懂用户的时期，正是我和用户频繁的沟通、正是我自己去做过用户角色，才有了直觉上的懂用户，这种敏锐一旦中止接触用户就会逐渐降低。 于是我如今看到一些幽默的活动也会去报集体验课，感受一遍对方的用户运营，其找到优秀的和可迭代的。 这个环节我觉得很幽默。 但是内心实践上还是很顺从接触互联网热点，所以不时很矛盾。 但是读了3.2的内容，我觉得我必需花一点时期来刷好友圈、来追热点，不用全部都追，但是假设我未来要去做好运营，在这条路深耕（一定会），那么就一定要去做这件事，这样看疑问就变得简易起来，必要求做，只不过我还要求找一个让自己开开心心做的理由或许方法。 这一点就让我再想想吧。 （由于老黄是我系统学习运营的启蒙教员，所以我真的很听老黄的话哈哈哈哈哈哈哈）2.不要由于多个不确定要素而迅速丢弃。 这句话的体会其实是看3.3的内容后衍生出来的。 3.3的标题就是【在运营任务中，如何应对少量不确定要素】，开篇就讲了老黄自己真实的案例（我盲猜这个案例发生的产品就是后来的P系列但是我没证据～）。 这个故事讲的不算复杂，但是不代表处置这个事情不复杂，仅仅看完这个故事我就有很多的收获，紧接着老黄分享最终的两个总结，我在这里放出来，但是对这两个总结的详细了解和经常使用思绪都在书里有详细的讲述，假设你觉得这个总结对你有协助，那我的建议依然是快去阅读原文能更好哦～我来给你分享两个在复杂的不确定环境下做好运营任务的基本理念。 第一，当你在一个详细项目中面临很多不确定要素的时刻，其中往往村砸一个最为关键的要素，它或许会成为整件事情可以顺畅出现的中心前提。 第二，在一个特别不确定的事情或假定面前，运营要做的最关键的事情，就是用最低的本钱去搭建一个真实的用户运行场景，并验证在这个场景下，用户能否会真的发生你所预期的行为。 这部分为什么我会有上方标题这样一句话的感受呢，其真实这部分除了老黄的真实故事还有另一个大佬的真实故事，这个故事卖个关子我就不说了（介绍原文哦~），只是看完这些内容后，我就想起读书的时刻十分天真无知的时期，做一件事有了想法后最先想到的居然是这个假设这么好必需无法能只要我想到了，那为什么他人没做呢？或许没看到做成功的呢？后来就想的是他人都没做成功的事情我能做成功吗？，这些就是典型的看到不确定要素后直接丢弃应对，直到后来渐渐成熟了，阅历了很多事情，当然不会再那样思索了，但是也不会有老黄这样的系统的去总结一下怎样去应对不确定，只是我至少学会了一件事：一切的不确定和负面案例里，都一定有我可以做成的事/我可以收获的知识，有时刻在这些状况里，我的收获反而会更大。 这里也讲个我的亲身阅历： 18年的时刻我帮甲方做一个线下活动，事先的状况是我们属于外包非正式团队，意思就是我们既没有正轨编制，也没有正轨资源支持，更没有任何薪资发放，我们独一能用的就是该公司的IP，独一收获的就是情怀的愉快～～～ 有一次性我们想尝试做一次性50人规模的线下活动，第一个疑问就是：我们交付什么价值？ 事先的机遇也很巧，正好该公司办了十分大的一场活动，但是这个活动由于不在我所在的城市，并且门票多少钱略高数量有限，所以我这边的很多用户是想参与但是没无时机参与。 于是我们定下中心价值就是：这场活动的干货转达和衍生。 那么第二个疑问来了：谁去交付？ 要知道事先我们这个志愿团队一共就三四团体，没有一团体有这样的专业才干去交付。 但我们事先的担任人有个好友在该公司也算是十分中心十分忠实也十分专业的用户之一，这个用户情愿帮我们忙来做为主嘉宾启动分享。 第二个疑问处置了，第三个疑问又来了：50人真的能招满吗？ 事先的背景是我们运营起来的用户每天在群内生动的也就10人左右，50人真的有希望吗？我们也不确定。 当然还有第四个第五个不确定的疑问······ 最终的结果是：这场活动举行的很成功，报名的人超越了预期的50人。 如今回头去想这件事，其实我们的处置思绪就是老黄总结的：先处置了中心价值是什么这个最关键的疑问，然后在环节中我们也在用户群内启动了小范围的调研，失掉不只要很多用户想参与而且有用户还会带好友一同参与的结论，也是这个结论支撑了我们有决计开启正式的活动筹划和报名。 这个活动前期我们做复盘的时刻，虽然很出人预料的成功，但也有许多可以迭代的内容，但对我们来说最大的收获就是下一次性做活动的时刻，我们不会被一个看似很难的目的或许看似十分多不确定要素的状况而阻挠。 昨天和一个好友聊天也聊到相似的话题，她说她是那种遇到不确定状况就会马上丢弃的人，我说我如今的状况就是假设由于不确定就丢弃了我会抓心挠肺一辈子去想事先要是尝试做了会不会成功？，与其这样不如当下就去做，做到最终答案就是0的时刻，我再去丢弃，至少这样而且更关键的是这个环节中一切的付出并不是糜费，由于一定有下一次性相似的时机等着我再次尝试，那这些阅历都可以去复用起来了。 3.升职最关键的在于思想和任务习气。 这句话是从原文这句话提炼出来的：对一个新人来说，优先要做的事情，应该是让自己具有一些良好的思想方式和任务习气，而不是直接奔着少量外表方法和技巧去。 也是我自己和少量的运营/职场新人接触后的真实感受。 讲一个相同是我的真实案例： 曾经带过一个其他部门匀过去的实习生——不是我自己面试的也从未有过沟通。 来之前一天我先要了简历看，实习生的简历其实都很简易，这个孩子不知道是从未参与学校活动还是不知道简历写上可以加分，总之简历里是过火的简易，除了读书时期和团体基本信息，其他对任务有协助的信息就是：知晓PS、AI（记住这个知晓）。 来了我这里我首先是惯例的初次沟通，然后这个实习生事先除了我的小组还给其他小组干活，但直系我担任。 由于事先我的项目没有特别要求她，所以她给其他小组干的活更多。 不多几天，我就发现两个疑问，第一个是她越来越频繁地问我有什么我能做的，第二个是群里大家会说一些基础的活很多或许自己在做基础的修图和文案，于是我就去私下问了其他小组的同事，不问不知道，一问吓一跳，一末尾很委婉，后来被我追问急了说让她做不如我自己做更快。 原来这个孩子作图，大大小小的图都要用PS，而互联网运营们知道其实很多图尤其外部小图用比如稿定啊创可贴啊会更高效且美观（我们有这些平台的会员），无论我的同事怎样教她用那些平台她就是不用，坚持PS，但是PS出来的图又不美观完全不能用；后来她们尝试过一张图片，一共就要求给上方PS三个数字，结果1个格式不对1个写错了数字； 这还不算过火，她所谓的知晓AI是基本不会用AI——————有一天我发现她在学习AI问了才知道的。 假设说这还不算什么，那么在我几次沟通、教她怎样思索，教她怎样遇到困难主动问我们、教她应该怎样去加快的做好图之后，一切第一次性第二次犯的错，她第三次第四次依然在犯，简易的说就是我知道错了，我坚决不改。 于是在我一边忙着搞自己的任务一边和她斗智斗勇半个月后，我给我的指导提出坚决不继续带她的恳求。 她的思想我猜想或许是——我反正不预备留下这家公司（要回去专升本），我不会学习你教的一切东西。 她的任务习气就是——一定要坚持自己做事的喜好，不会由于团队的要求而应变。 与之对比我还带过另外一个实习生，那个实习生不是我直系控制，只是借调我这里帮助。 有段时期我们赶一个产品研发的进度，我们整个项目组都加班严重，任务后我看她还在我们左近晃悠，我就会说太晚了让她早点走，没什么留下的必要。 但是她说没相关我自己看着时期，我看你们都在忙我看看有什么我能学的。 每次我们项目组会议会带上实习生，她都会主动的做会议纪要；遇到什么东西疑问，她也会问我们相关的同事。 但是——重点来了——这个孩子其实还有两年才毕业，由于疫情课停了所以出来实习，以后做什么做不做我们这个任务也不一定——也就是说，她也是最后开学后就回去上课了，并不是由于想要留在公司才这么努力。 对比一下，是你的话你更喜欢哪一个实习生呢？ 再换个角度，旁观者的你会以为哪个孩子是短期内长大会更快的呢？ 虽然这里说的是实习生经常出现的思想方式的状况，但是在任务中我也遇到过正式员工任务习气和思想方式大大影响自己升职和长大的状况。 我置信各位也有遇到过。 而我自己，应该是第二个实习生的状况——我会在任务中抓住一切时机去学习，哪怕我没有物质和金钱收获，我历来不觉得学习新知识是糜费时期精神，我猜这也是为什么我在同一批毕业的同窗中算是职场升职最快的的要素之一了。 这部分我分享的书里老黄的总结以及我自己的故事希望能够给职场新人一些正面启示。 今天的读书笔记就到这里，但今天我有一个疑问想要和阅读我笔记的各位讨论，这个疑问我还没有答案： Q：效率看法理想适用/适用吗？ 在3.1.2【效率看法】里提到：作为一个运营，效率两个字会贯串于你的职业生涯一直，体如今方方面面。 但是如今全体大环境表达出来的，貌似有效加班才是霸道，假设我成功了我的任务我准点任务了，就一定会被指导约谈。 甚至我曾经有一家公司，我的同事们任务时期有限拖延，一件事能拖延好几天，两边夹杂着各种低效会议，与之相对的就是频繁的加班到早晨十二点一点，但是这个状况会被指导必需和表扬。 甚至指导通知我要顺应这样的“慢节拍”任务。 当然了我团体以为这一点抛开一切的人之常情和任务乱象外，关键是和运营任务大少数看不到短期绩效有相关，于是人们只能把加班时长看成短期绩效去表现给指导。 那你是怎样想的呢？ 其实整个第三章我以为都是精髓，想分享的太多太多了，但是我也不想把一本书剧透太多，糜费作者的心思和休息，所以假设你觉得对你有用，希望大家能去读原文吸收更多和我不一样的感悟。 今天的读书笔记就到这里了，谢谢你的阅读。 一个搞运营的创业者，欢迎找我做职业规划和运营咨询。