报8.4美元 第九城市下跌2.44% (8.39美元)

10月16日，第九城市(NCTY)盘中下跌2.44%，截至00:11，报8.4美元/股，成交31.06万美元。

财务数据显示，截至2023年12月31日，第九城市支出总额1.79亿人民币，同比增长65.7%；归母净利润2000.36万人民币，同比增长102.05%。

凯马特超市延续十年盈余的要素以及采取那些调查方式

凯马特公司是在1899年从一家“五分一角”店起家的，然后迅速参与很多连锁店，在1929年把业务扩展到国外。 60年代末尾以折扣销售方式迅速开展，1959年开了第一家凯马特折扣店，接上去的20年，凯马特业绩迅速增长，并在新开1千多家分店。 1975年，公司正式命名为凯马特有限公司。 1979年，凯马特的销售额打破了10亿美元。 1981年，凯马特的店铺总数超越了2000家，网点掩盖了全美50个州。 一时之间，凯马特公司成为美国国际最大的折扣批发商和全球最大的批发商之一。 从20世纪80年代末尾，凯马特的控制层经过多元化来参与公司的支出，但是在接上去的时期里，公司的利润不时降低。 1980——1990年，凯马特的销售增长率只要7.7%，于是沃尔玛成为了全球第一批发商。 1990——1995的增长率降到了1.2%。 运用麦肯锡的7S来对凯马特启动了剖析。 凯马特显赫的战绩让凯马特的指导层失去了明智，凯马特进入了一个四处反击、大肆扩张的时期。 上方我们就从strategy战略末尾来说，我们以为战略应当作为凯马特这个案例的中心。 上方我们从战略方面把凯马特与沃尔玛启动比拟。 战略想要把企业做大做强必需得靠战略实施才干。 美国批发业巨子沃尔玛与批发业鼻祖凯马特公司一兴一衰的例子强有力地说明了战略的实施和执行是企业成功的关键。 一， 规模VS效益慎重的多元从1985年末尾，以折扣销售一举成功的凯马特末尾实施多元化运营战略，向专业性折价销售方向和折价书店开展。 但是规模不等于效益，到1976年，美国折扣店开展进入到了成熟期，此时凯马特本应放慢新店开张的数量，同时更新业务。 但事先它仍一味追求规模，对旧店疏于控制，致使店铺环境差，商品过时。 相反，沃尔玛乘虚而入，反派性地推出仓储店，此时凯马特照旧选择多元化运营，直到1988年凯马特才进入仓储范围，但为时已晚。 二， 本钱VS折扣供应链制胜低效运转的本钱控制系统，是使得凯马特左右逢源的关键。 凯马特没有像沃尔玛那样拥有现代的物流配送系统，控制系统相当新鲜，商品规划不合理，低效的控制还带来高昂的控制本钱。 2001年，凯马特的控制及总务费用在销售费用中比沃尔玛高出5.4%。 虽然沃尔玛和凯马特都相继树立有自己的配送中心，但与沃尔玛自建弱小的配送中心相比，凯马特选择了把大部分物流作业外包出去，从短期看似乎降低了运营本钱，但常年来看却丧失了对物流的控制，使总本钱大幅度提高。 在与竞争对手尤其是沃尔玛启动剧烈竞争时，凯马特将目光更多地聚集在降价，而疏忽了商品内在价值链，为顾客提供更多附加值方面。 三， 科技VS控制平价的真理20世纪70年代末，沃尔玛就末尾经常使用计算机启动控制，并且以先进的信息技术为其高效的配送系统提供保证。 在沃尔玛重金投资于信息系统时凯马特应马上发觉对手高昂投资的意义，但它仍将大笔资金投资于新店铺。 而且，凯马特乐于将店铺开设在城市中心肠段，例如地价最昂贵的纽约曼哈顿，它没无看法到市中心的地价与低价战略不婚配。 这使得它的运营理念和运营战略自相矛盾，两者无法坚持分歧，同时也暴露了凯马特对平价了解的浅薄。 四， 工VS商共荣共生是关键在从案例来看，在凯马特最困难的时辰，供应商给了它最后致命的一击。 由于供货商普遍担忧凯马特的财务状况于是纷繁中止供货。 凯马特不只占用供应商货款习以为常，而且不按期支付也习以为常，为商业范围内的支付风险埋下了隐患。 而在沃尔玛看来，工商之间共生共荣是关键，包括：充沛承当流通环节的风险，充沛顾及抢先制造业的合理利润，并对厂家的产品开发启动严厉的引导。 在沃尔玛的全球推销中，供应商可以分享其各自产品在沃尔玛任何一个商场的实时销售状况，经过这种分享，供应商可以更早地谋划他们的消费，也就可以给沃尔玛提供愈加活动的多少钱。 和供应商绑在一同的战略给沃尔玛带来了庞大的竞争优势。 总结：凯马特的关键疑问：固步自封，自觉地多元化运营，仅仅依赖多少钱战作为竞争手腕，控制费用过高，将少量的筹集资金用于不实际践的投资。 相反，沃尔玛坚持觉醒的头脑，在运营中降低本钱，提高效率和效益，不时创新。 第二个S是Structure组织结构，一个公司的组织结构一定要顺应战略的开展。 从20世纪80年代到90年代，凯马特的控制层经过多元化来展开新的开展。 于是在很多中央启动了一系列的收买与合资，此时的凯马特变成了跨区域大型连锁运营组织。 多元化运营的连锁企业采取事业部制组织方式，事业部制组织方式是各事业部有各自独立的产品或市场，在运营控制上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式控制结构。 但是在1990年，凯马特在库存疑问上却转而实施集权控制。 他们援用GTE的技术使凯马特的品类控制很成功，但是它并没有改善凯马特的库存疑问，由于实施集权控制之后，只要总部对货架上的商品启动控制，而这些只要真正离货架近的员工才清楚。 1995年，Floyd Hall上任后树立了新的组织结构，12个副总裁区分主管市场营销、产品开发、战略方案、财务、行政控制、推销、信息系统和其他范围。 这个组织结构让凯马特外部的实力比以前弱小了很多。 为了吸引顾客到凯马特，凯马特控制层在1996年发布了公司新的组织结构，这个结构把各大区经理担任的批发店的数目从28个增加到14个。 Floyd 和他的运营团队在此时期确实把凯马特从濒临破产的困境中援救了出来。 随后，Charles Conaway 上任后换掉了Hall 原来的高层控制团队，他还从外部招聘了500名经理，并换掉了公司总部以外的很多初级经理。 他参与了大区经理的人数，并且把大区经理的控制跨度从14减到8，运营区域从6个参与到8个，并且设立了25个区域经理。 Conaway更小的区域划分和更多的控制监控会提高凯马特的服务质量。 第三个配件要素是system制度。 在方案方面：在Antonini担任CEO时，公司规则品类经理在每个财年的年终都要制定一个销售方案、一个毛利的方案和一个商品周转的方案，并把这些方案上交公司主管市场的初级经理。 在此时期，公司传统的任务流程被大大的简化了。 另外，凯马特采用了一个新的薪酬奖励方案，以取代原来老的薪酬方案。 以前，批发点经理的工资由基本工资和销售业绩奖金构成。 在新的薪酬体系下，批发店经理有权取得奖金和股票期权。 新的奖金方案中，50%的奖金与其业绩挂钩，50%和消费者的满意度挂钩。 消费者满意度由公司组织的对每个批发店的28次奥秘顾客调查来确定。 这个方案也是为了奖励员工并且提高客服质量而制定的。 上方我们末尾说7S中的软件要素。 Style：leadership style& approaches出现中央集权的控制品格：Kmart高层人员拥有大部分战略决策权。 低层控制人员尽管执行高层控制者制定一切的决策，高层控制者很少思索基层人员的意见就选择组织的关键事宜。 凯马特很清楚属于集权式。 （1987~1995）Joseph Antonini的战略包括多元化、调整和扩展批发店、提高对推销商品的选择和改善信息系统。 但战略未带来希冀的报答，JA将失败完全归因于变化过快的市场与消费者乐于尝试新商店的倾向。 JA没无看法到实施推销集权控制战略不只是一个配件装置环节，更是一团体员培训环节。 其实，JA战略执行失败的很大要素是原有的组织结构已无法与新战略相婚配。 Kmart控制层集中制定决策，不深化基层。 通常，公司规模越大，业务运营越分散，授予基层控制人员的决策权就应越多，即分权。 JA将Kmart定位于加快扩张的路途、实施多元化、同时不时扩展非中心业务，那么就应当将集权的多层级结构方式应当转向强调授权给员工的、分权的扁平组织结构。 （1995~2000）Floyed Hall是一位有丰厚的行业成功阅历的气魄十足的指导者。 FH上任之后仔细剖析了Kmart失败的要素并做出正确的判别与处置方案：组建新初级控制层、副总裁区分主管市场营销、战略方案、财务、推销、信息系统等不同范围且每人平均有27年批发业任务阅历；封锁数百家批发店并把两年间并购的非中心业务剥离掉；清算7亿美元库存；并运用批量推销压低推销本钱。 FH与运营团队在面临着由于上届指导团队决策错误造成的财务危机的状况下，仍在两年间为公司节省了9亿美元，并在破产维护完毕时发行了10亿美元的可转换优先股，同时还和CB签署了37亿美元的存款合同。 尔后，FH与新控制团队制定了一个新战略组兼并提高实施战略的技巧。 首先是新的商品和物流战略：为了处置公司的最大疑问——库存控制，Kmart增加一些周转慢和不盛行的商品，并增加供应商的数量、增加一部分二级和三级品牌并末尾开展自有品牌填补空缺、重新启动一些自有品牌并扩展消费线。 接着控制层采取一系列措施改善同供应商的相关，改善了缺货的疑问并降低了物流系统的本钱。 FH看法到了JA未看法到的疑问，那就是企业结构、文明和薪酬的革新：思索到批发店经理的服务态度和任务业绩抵消费者来访和忠实度的影响，FH召开了Kmart的第一次性批发经理大会。 向经理们解释了公司的宗旨和战略以及批发店经理在战略实施中的关键作用；强调在公司总部和各批发店实施团队协作的控制形式；选择从外部为公司培育公司级和批发店级的经理人员；发布了新的组织结构——增加各大区经理担任的批发店数目以便他们有时期指点批发经理的任务；助理人员被分派离职能部门任务以培育主人翁精气。 显然，FH希冀经过走动式控制提上下属部门控制人员和员工的介入水平。 新薪酬奖励方案规则奖金的一半与其业绩挂钩，另一半和消费者满意度挂钩，且批发店经理有权取得奖金和股票期权。 FH任期的最后一年，他的努力终于末尾取得成效：产品线带来10亿美元销售额、运营本钱降低了5亿美元，还带来了延续三年的盈利，而且平方销售额曾经到达了竞争对手塔吉特的水平。 但Kmart的服务还是差强者意、物流系统仍有瓶颈、依然存在滞销品断货的状况，关键的是公司发现Kmart相关于沃尔玛的低价与塔吉特的高档定位于一种不上不下的位置。 （2000.6~2002.3）Charles Conaway因担任药品连锁店CEO的优秀表现被董事会选为FH的继任者。 他从未控制过这样一个拥有2100多家分店的大型连锁企业，也没有运营服装类产品的阅历。 CC武断地接受了任命并迅速换掉了FH原来的高层控制团队；他还从外部招聘经理并换掉了公司总部以外的很多初级经理；参与了大区经理数量增加其控制跨度参与其运营区域，并设立区域经理。 以为更小的区域划分和更多的控制监控会提高Kmart服务质量。 之后，CC和其新团队制定了一个战略，包括封锁业绩最差的批发店、制定新广告战略——缩减2亿的广告费用、取消报纸广告传单、提高商质量量、和造成Kmart滑向破产的Blue Light Always定价战略。 CC最大胆的战略是投资17亿美元树立Kmart新信息技术系统以提高其供应链控制。 但结果却令人事与愿违，实施供应链技术方案时遇到了很多困难：由于要求处置的数据太多新旧系统很难整合在一同；疏忽了Kmart推销部门——推销的决策不取决于Kmart要求什么样的产品而取决于供应商能否情愿支付大额运输费。 CC在的基础上树立提高其展开电子商务的才干，并以8.4亿美元的多少钱取得了控制权。 接着实施Blue Light Always的定价战略，此战略旨在与沃尔玛启动多少钱竞争。 在BLA定价战略的指点下Kmart为圣诞旺季购入83亿的存货，但销售额反而降低了。 由于少量供应商的欠款无法归还，其食品供应商中止供货。 Kmart的破产最终称为理想。 而在宣布破产维护的今天，CC说，破产是处置公司那些最大疑问的独一出路。 （2002.3~2003.4）James Adamson在Kmart破产前5天被公司董事会成员优化为董事会主席。 JA在1996年就参与董事会并在CC作CEO时担任Kmart审计委员会主席。 他指导Kmart开放了破产维护并实施重组Kmart的方案，关键包括：封锁数百家批发店解雇2万多名员工、清算封锁的批发店的库存、应用还在处置中的应还债20亿美元作为公司重组阶段的流动资金、以840万美元的多少钱卖掉。 值得留意的是，在JA任职时期，美国证监会收到Kmart员工的匿名信，经过外部审查发现会计记载存在疑问。 在很多供应商欠款未还时支付给CC大笔解雇金但中止向CC控制团队其他成员支付。 JA还终止了每年200万美元的退休高管控制福利。 （2003.1.19）Julian Day在美国批发业界不时以一个都是的姿态出现，他说公司将于三个月内在从破产维护中摆脱出来。 他在Kmart实行了一系列革新，包括外部文明的革新，把凯马特重新定位为一个运营高档商品的高/低端批发商，改造店面和物流网络，从而维护凯马特在关键市场中的竞争位置。 企业文明凯马特在自己开展上，并没有向他的员工强调自己公司的企业文明，他没有把自己放在一个正确的位置，只是一味的打多少钱战，即使在公司控制层提出很多口号时，员工并不了解公司的宗旨是什么，沃尔玛是在山姆•沃尔顿所倡议的准绳上树立起来的。 这些准绳已体如今同事每天的辛勤任务及待客服务中,成为沃尔玛共同的企业文明,使沃尔玛更具竞争力。 沃尔玛百货有限公司是由以下的基本信仰所指点:三项基本信仰尊重团体尊重每位同事提出的意见。 经理们被看作公仆指导,经过培训、表扬及树立性的反应意见协助新的同事看法、开掘自己的潜能。 经常使用开放式的控制哲学在开放的气氛中奖励同事多提疑问、多关心公司。 服务顾客顾客就是老板。 沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切、愉快的阅历。 三米浅笑准绳是指同事要问候所见到的每一位顾客；保证满意的退换政策使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店忧心购物。 追求出色沃尔玛连锁店和山姆会员商店的同事共同分享使顾客满意的承诺。 在每天营业前,同事集聚集在一同高呼沃尔玛口号,检查前一天的销售状况,讨论今天的目的。 日落准绳要求同事有一种急切看法,对今天提出的疑问必需在今天予以回答。 Staff---People& their capabilities有时战略实施的成败取决于有无适宜的人员去实施，人力预备是战略实施的关键。 在做好组织设计的同时，应留意装备契合战略要求的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的任务，并增强宣传教育，使企业各层次大部分人员都树立起与企业的战略相顺应的思想观念和任务作风。 凯马特在雇员培训方面走入恶性循环，盈利降低使凯马特降低雇用人员的规范，新人员的培训更是日薄西山。 这些错误肯定反映到销售方面，从而又惹起下一轮的盈利下跌。 构建一个适宜的组织是战略执行的关键疑问，而组织树立的首要方面就是人员装备，包括组建一支弱小的控制团队，并招聘和留住有才干的员工。 战略执行的第一步就是组建一支具有适宜的技术和阅历结构的、无能的控制团队。 高层控制人员必需有共同的价值观并坚决战略。 而且，装备能引导人们做事的关键控制职位的人员是最关键的一步。 在公司运作好转和加快增长但公司外部缺少具有所需阅历和知识的人才的状况下，从外部引进人才来满足对关键的控制人员的需求，是一个相当规范化的树立高效控制团队的途径。 而当Hall成功地把Kmart带入良性开展后，新上任的Conaway立刻马上换掉了Hall原来的高层控制团队——他们都是平均有27年的批发业任务阅历并跟随Hall率领Kmart重新步入盈利时代的副总裁，他自己从外部招聘了500名经理，当然，他自己也不是行内人——他之前的是药品连锁店的CEO且没有任何批发行业的成功阅历。 从案例中可以看出Kmart似乎不奖励员工创新，员工只是主动执行战略的工具，甚至有时员工自己还不知道战略是什么。 简直一切的建议和想法都是自上而下出现的，很少从基层涌现。 员工觉得不到自己的价值，因此也不会把Kmart是为一个理想的任务场所。 这是，员工的决计与公司执行的战略就很难婚配，更不用说辅佐战略的执行了。 针对众所周之的蹩脚的客户服务，Kmart的态度看起来也不是那么积极，有种睁一只眼闭一只眼，管得了就管，管不了就听之任之的态度。 Kmart完全可以及时解雇无能和懒散的员工，同时把糜费在自觉扩张新店铺上的大笔资金投入员工培训中，训练普通员工提高他们的才干。 辅佐战略的奖励和报酬系统是使员工承当义务的有效控制手腕。 Kmart没有树立一个有利于促进战略有效执行的报酬系统——把战略相关的绩效度量作为设计奖励措施、评价团体或团队努力和给予报答的关键依据。 技艺（skill）属于7S模型的软件要素，关键是指在执行公司战略时，要求员工掌握一定的技艺，这要求严厉，系统的培训，同时提高整个公司的运营才干和中心竞争力。 在中心竞争力方面，凯马特从上世纪80年代中期末尾，不再努力于保养和开展它的中心竞争力——折扣营销，而把本应投资于新技术、新设备以及改善后勤物流体系的资金，全部用来收买书店、体育用品店、家庭用品店及办公用品店，折扣商店和其他商店的顾客群体不同，服务方式也不同，凯马特的竞争优势无法延伸到这些范围，使得凯马特的运营才干大大降低，失去中心竞争力。 然尔沃尔玛的中心竞争力是多个能维持和降低知识和技艺的无机结合，无论是信息技术，物流配送才干，还是供应链控制都是沃尔玛降低运营本钱的技术和技艺。 保养中心竞争力使得沃尔玛在技艺和技术上超越了凯马特，成为了批发业的霸主。 较差的客户服务是形成凯马特破产的要素之一，服务不热情不时是困扰凯马特批发店的疑问，1994年，《福布斯》的一篇文章报道了顾客对凯马特冷漠服务的埋怨：当讯问商品详细位置时，服务员只是用手指了一下而已。 作为事先批发业的巨头，凯马特缺少对员工启动一致集中的关于服务方面的技艺培训，使其员工缺少作为一名批发业服务者应具有的素质。 客户服务不时都是坚持较高顾客忠实度的关键要素，通常，一旦大型批发业在客服的质量上出现的疑问，便会造成大批顾客流失，顾客忠实度降低，大大影响产品的销售并形成库存积压。 同是客户服务，后起之秀沃尔玛将“服务”二字体如今每一个细节上。 沃尔玛的培训要求员工见到有顾客进门，浅笑相迎，主动讯问顾客所需。 当顾客要求协助时，应尽量及时协调好各个操作环节，让顾客有种被注重的觉得。 也许顾客并不在意多少钱，他更情愿花钱买服务。 每一次性服务都是员工技艺的表现，就是这样不时地培训和再培训，使得员工的技艺和服务质量不时提高，让沃尔玛不时处于竞争优势位置。