力争经过出售资产的形式筹集现金 卖身 波音思索 (力争经过出售的句子)

有媒体周日征引知情人士走漏的信息报道，美国航空业巨头波音公司(BA.US)正在选择能否出售该公司一些表现不佳的业务部门等公司资产组合以减速筹集现金，寻求抑制产能骤降以及员工继续罢工带来的运营危机，并且养精蓄锐防止公司现金流彻底枯槁。

在上周，公司董事会在美国弗吉尼亚州阿灵顿的公司总部召休会议，会上他们讯问了波音各部门担任人，并细心审查了每个部门的状况报告。

但是据媒体报道，波音公司首席行动官凯利·奥尔特伯格并未介入讨论，他于8月初被任命为波音公司首席行动官，担任改善波音公司的业务运营。他正在继续介入公司与其最大规模工会的指点人之间的谈判，力争推进完毕罢工。

上周六，波音控制层和工会组织之间达成的拟议协议将在四年内为波音的机械师们加薪大约35%。

波音公司在一份声明中表示：“很等候我们的员工对谈判后的提案启动投票。”但在工人以压倒性少数否决了初步提议后，仍不能保证他们会赞同该提议。工会上周六通知工人们：“这份合同的未来掌握在你们手中。”

为赞同该协议并让工会员工重返任务岗位而启动的投票，依然有或许使得波音公司处于极度艰难的财务状况。据媒体报道，行业外部观察人士以及剖析师猜想，波音公司或许要求开放破产或分拆成更多独立的公司以推进波音公司的自救进程。

奥尔特伯格力争采取多项措施来筹集至少100亿美元现金，并推进波音裁员大约10%以最大水平增加损失，这些耐久的罢工损失加剧了波音所面临的制造业务困境，并扰乱了波音庞大的供应链。

该公司已努力从与美国国防承包商洛克希德·马丁公司(LMT)的火箭制造合资企业中减速剥离。波音公司也担任监视一些堕入困境的大型项目，比如美国军方的加油机以及空军一号的替代品。

据媒体征引知情人士的话报道称，该公司上周出售了一家为美国军方消费监控设备的小型国防子公司。

奥尔特伯格将于周三将作为首席行动官初次地下宣布评论，届时工会将就新的合同启动投票，波音公司也将披露第三季度的财务业绩。该公司曾正告称，截至9月28日的三个月内，将或许出现数十亿美元的支出以及高达60亿美元的净盈余。

在全球航空旅游需求清楚介入的状况下，波音公司力争继续推进向客户交付成品飞机，因此让更多工人重返任务岗位是出现运营性质现金流的关键一步。截至9月底，该公司有高达6197架商用飞机的订单规模尚未启动交付。

波音公司自新冠疫情之后不时在选择雇佣工人，力争为更高的消费率做预备，但这一推进消费率的目的迄今并未成功，由于1月份阿拉斯加航空公司的一架波音喷气式飞机上的门塞爆裂后，美国航空监管机构对该公司的产量启动了限制，其诸多消费规范相比于往常要严峻得多。

在阿拉斯加航空波音737 MAX 9舱门塞爆裂后形成波音飞机产能因监管重压而骤降，以及近期的波音员工继续大罢工等一系列负面事情影响之下，波音面临严峻的运营困境。

由于大约3.3万名员工曾经罢工一个多月，很大水平上破坏波音消费规划，并且简直耗尽波音的现金贮藏，促使波音公司在近日发布了裁员高达1.7万人以及承当高达50亿美元费用的方案，这意味波音公司近一年来的骚动仍在不时继续。在这一方案发布后的短短几天内，美国代理劳工部长Julie Su选择赴西雅图初次亲身干预波音的员工骚动事情。

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什么是商业形式？ 什么是商业形式？ ——魏炜 朱武祥/文 为什么没有读过书的人，似乎更容易在商业上成功？那是由于他们能够很好地了解“ 为什么没有读过书的人，似乎更容易在商业上成功？那是由于他们能够很好地了解“商业 形式” 虽然他们自己也经常说不清楚。 那么，什么是商业形式？一句话，就是“ 形式”－虽然他们自己也经常说不清楚。 那么，什么是商业形式？一句话，就是“利益相 关者的买卖结构” 一是要思索谁是你的“利益相关者” ：， 关者的买卖结构” 一是要思索谁是你的“利益相关者” 二是要剖析这些利益相关者有什 。 么“价值”可以交流，三是设计一个共赢的“买卖结构” 互联网反派，把我们带入一个商 价值”可以交流，三是设计一个共赢的“买卖结构” 互联网反派， 业形式竞争的时代。 而中国企业今天面临的困境，可以经过商业形式的重构找到出路！ 业形式竞争的时代。 而中国企业今天面临的困境，可以经过商业形式的重构找到出路！ 我们在 2007 年 11 月号， 曾推出 《如何设计商业形式》 一文， “商业形式” 提出 的六个要素： 定位、盈利形式、业务系统、关键资源和才干、自在现金流结构，以及企业价值的最大化。 这六个要素可以很好地帮你观察、剖析一个企业的商业形式，但关于那些想要“发明”商业 形式的企业家来说，则显得有些复杂。 什么才是思索疑问的重点呢？能不能用一句话说清楚什么是 “商业形式” 呢？这就是这篇文 章的目的。 商业形式，就是“利益相关者的买卖结构” 。 这是由于， “商业”表现为一系列的“买卖” ，而“商业形式”就是利益相关者所达成的“交 易结构” 。 商业形式自古即有，为什么在今天却成为企业竞争的关键？ 这是由于，商业的开展，使介入买卖的主体越来越多，而互联网反派，大大降低了买卖中的 信息本钱，使原来相互隔离分散的资源可以有效结合，使更多“利益相关者”无时机逾越地 域和文明限制，整合到一同。 这就带来“商业形式”的反派。 在未来的竞争中，企业要求对它的商业形式启动继续重构， 才干焕发持久的生命力，甚至才干坚持生活。 以下我们来看波音公司、 VISA 国际组织等案例，末尾一次性商业形式创新的思想之旅。 波音重构商业形式 波音为何要重构它的商业形式，要从它与空中客车的竞争说起。 “飞机制造公司”竞争的关 键，是如何从客户手里取得更多的订单，这也很大水平取决于如何开发新机型。 “空中客车”2000 年投资上百亿欧元、启动 A380 项目后，市场份额加快上升，2003 年， 在全球 100 座级以上民用客机市场，交付量占 54％，订双数量占 52％，均超越曾经是市场 老大的波音公司。 面对“空客 A380”对“波音 747”的应战，波音 2003 年底选择采用碳纤维分解资料，开发 较小、较快、省油的远程民航飞机，就是被称作梦境飞机的“波音 787” 。 但是，开发新飞机失败的或许性很大，意味着庞大的财务风险。 美国飞机制造商“洛克希德”的“三星客机”赔了 25 亿美元，简直让该公司濒临破产，之 后便分开民航市场。 另外，燃油多少钱下跌，甚至恐惧袭击，都会造成飞机订单大幅变化，增 加风险。 “研发本钱的投入简直像风险投资一样，让人惧怕。 波音民用飞机业务前总裁艾伦·穆拉 ” 利说。 为此，波音采取了全新的“商业形式” ，就是改动和 “利益相关者” （即供应商）之间的“交 易结构” ，不只将开发和制形本钱分摊给它在全球各地的供应商，同时这些供应商的深化参 与，也有利于波音在他们所在的国度和地域取得飞机订单。 一架波音飞机，有数百万个零件，由全球 5000 余家供应商提供。 波音和他们是什么买卖关 系呢？ 过去，波音的做法是“集中控制”—用一整套“技术规范”和“供应链控制规则”与供应商 协作。 在这种形式下，波音通知“供应商”该怎样做，给出条条框框。 为增加沟通环节上的曲解，规则说明自然越清楚越好。 比如“波音 777”给“电子部件供应 商”的规则说明书，就多达 2500 页，其中对每个部件，都给出了准确的要求和详细说明。 这时，供应商是主动的，他们没有介入早期“设计”和“预消费”环节，只是按规格设计、 消费，最后汇总到波音。 波音则经过建造“木质飞机实装模型” ，检验零部件能否能有效组 装—假若有一个零部件出现不兼容疑问，就必需重新设计消费。 这两边的反应环节之长，足以错过任何商机，也参与了本钱。 理想上， “供应商” 比波音更了解自己工厂如何消费最有效率，以及如何让自己消费的零部 件更好地支持波音的零件制造。 因此， “供应商”应该拥有一定的话语权。 如今， “波音公司” 设计一套全新的商业形式， 来开发 “波音 787” 就是让全球的 。 “供应商” 参与到开发环节中来，使最擅长做某一环节的公司担任该环节。 供应商介入飞机的设计 首先，波音不再把一切技术都当成“绝密文件” ，而是把“与供应商的协调协作”摆在第一 位。 除了部分十分尖端的技术外，波音对协作同伴开放一切技术资料和数据。 为了和全球各地的协作同伴即时、有效地沟通，波音和“达索系统公司”共同发明了一个名 为“全球协作环境”的实时协作系统（该系统由波音担任保养） ，并要求一切协作同伴都必 须经常使用这个在线系统和“达索”的运行软件 Catia。 经过这个系统，团队中的成员可以在任何时期、地点，对设计图启动访问、检阅和修订。 为确保交流利通无阻，没有时期滞延，波音在华盛顿的埃弗雷特工厂建造了十间“多媒体工 作室” 。 “波音 787”的设计，由日本、俄罗斯、意大利和美国的“设计同伴”共同成功。 他们会得 到一份新机型的 “主设计图” 图上注明相关设计要求。 ， 例如， 什么中央应该焊接着陆装置， 机翼“折叠”后有多大空间等。 在设计飞机之前， 波音还会约请 “航空公司” 客户 （包括飞行员、 乘务员等） 提供相关数据， 整理后转交给“设计同伴” 。 完工的设计，被保管在“达索系统公司”的另一系统—Enovia 上（这个系统也由波音担任维 护） 。 到了飞机部件消费之前，波音和协作同伴们经过“全球协作环境”系统，能随便地找到飞机 组件与零部件之间的“抵触” 。 如 果发现两个零部件装在同一处，或零部件之间不婚配，电脑屏幕就会显示白色斑点，加以 警示。 在启动大规模消费之前，波音可以很简易地处置兼容性疑问。 这使波音制定的条条框框大幅简化。 “波音 787”给“电子部件供应商”的规则说明书只要 20 页，与“波音 777”的 2500 页说明书相比，无疑是一个质的飞跃。 供应商组装“模块” ， 供应商组装“模块” 波音总装只需三天 过去，供应商将零部件运到工厂，由波音装配。 如今，波音要求它的一级供应商，从二级和三级供应商处取得零件，先经过一个“计算机模 型”启动“虚拟装配” ，最终再组装成“模块化”的机体部分。 按价值来算， “波音 787”的数百万个零部件中，波音自身只担任消费大约 10%—“尾翼” 和“最后组装” 。 其他的消费，由全球的“协作同伴”成功，触及美国、日本、法国、英国、 意大利、瑞典、加拿大、韩国、澳大利亚、中国等多个国度和地域的供应商。 其中， “机翼”及部分“机身”在日本消费，占零件任务量的 35%，关键消费厂家有三菱重 工、川崎重工及富士重工等。 意大利“阿莱尼亚飞机公司”承当了“中央机身”和“水平安宁面”等部件的制造义务（约占 14%） ，这也是意大利有史以来、任务份额最大的民用喷气机项目。 美国“沃特飞机工业公司”作为波音的常年协作同伴，担任机身两大部分的制造，并与意大 利“阿莱尼亚飞机公司”协作，担任将自己和意大利消费的零部件加以组装。 法国供应商承当的制造义务，包括起落架结构、机载文娱系统、电刹车、客舱门等。 中国供应商则担任方向舵、垂直尾翼前缘、翼身整流罩面板，垂直尾翼零部件消费。 为了运送这些 “模块化”的机体部分，波音改造了 3 架 747 客机， 使其能运送这些 “模块” 。 波音称之为“梦境运输机” 。 最后，各个模块被装进“梦境运输机” ，运送到波音在华盛顿的埃弗雷特工厂。 在那里，波 音员工将成功最后一道工序—组装成总机。 采用“模块化消费”后，波音 787 的组装周期只要 3 天，比“波音 777”的 13 到 17 天，足 足缩短了两个星期。 供应商为什么情愿为波音承当风险？ 供应商为什么情愿为波音承当风险？ 担风险 “我们预先承当了许多一次性性费用。 美国沃特飞机工业公司全球供应部门主任帕特· ” 拉塞 尔说。 自 1968 年起， “沃特”就为波音供应民航客机部件，如今是波音在设计、建造、装配 方面的关键协作同伴。 在接到波音的归还之前， “沃特”曾经为波音 787 投入了 5.33 亿美元。 虽然波音 787 的订购数量庞大， “沃特”仍在很长一段时期里不能确定其盈利状况。 这种情 况，在“波音 787”的协作同伴中十分普遍。 “没有人敢担保，一切人都在埋怨。 ” 美国著名咨询公司 Bearing Point 初级航空业顾问吉 姆·沃杰赫斯基说。 但是，许多供应商最后接受了“波音 787”的商业形式，而不是错过这个严重项目。 “要进入这样一个项目，你只要这一扇窗户。 ”沃杰赫斯基说， “而在这样一个项目中，当你 签署了合同，你就是在启动一次性豪赌。 ” 拉塞尔也说： “波音想要做的事，将给业界树立一个规范。 我们不能像过去那样行事，技术 的变化很快，我们必需得更快地进入市场，否则，其他公司将会抢在我们前面。 ” 同时， “供应商”和“波音”都在努力掌握“波音 787 项目”所要求的协作方式。 在介入过去的波音项目时，沃特的工程师只在移交“设计图样”时，才与其他“供应商”的 工程师严密协作。 如今则必需在资料、设计、压力测试和其他流程等各方面严密协作，提高 “沟通技巧”和树立“交际网”变得愈减轻要。 “我们曾经不只仅是在搞设计了。 ”拉塞尔说。 最新资料显示， “沃特”2008 年已从波音取得 1.2 亿美元补偿。 波音的角色转换 经过引入“供应商”介入“前期设计”和“预制造”环节，波音将大部分“协调协作”环节 放在“总机组装”之前，让“供应商”共担风险。 这样， “外部供应商”在一定水平上，变成了介于“外部利益相关者”和“外部利益相关者” 之间的“拟外部利益相关者” 。 以前的“集中控制” ，如今变成“协调协作”和“松懈控制” 。 “波音 787”项目的担任人迈克·拜尔（Mike Bair）说： “我们将要启动与以往不同的控制， 一旦末尾一个方案，我们要求做的是寻觅协作者，接着，真正的应战是退居幕后，让每一个 人做他们自己的任务。 ” 效果很清楚：2005 年，波音取得了 354 份订单。 这也是 2000 年以来，波音初次在新飞机订 单上超越空中客车。 截至往年 7 月， 波音已收到 896 架 “波音 787” 飞机的订单， 而年终 “空客 A380”订单量还在 200 架次左右。 纵观波音公司的整个开展历程，自身就是一个不时重构的环节。 最末尾，波音经过“垂直一体化”的方式消费飞机，从设计、零部件制造到总机组装，绝大 部分任务都由波音独立成功。 到了中期，波音末尾把一些不关键、替代性强的零部件交给供应商去做。 在这个阶段，波音 渐渐将自己部分束缚出来，把更大的精神放在“零件设计”和“关键环节的控制”上，自己 担任一个“中央集权”的角色。 前期，波音将自己从“集权者”的角色中释放出来，让“供应商”在一个平台上相互交流和 协作，自己则承当起“平台的保养者、监视者、推进者和支持者”的角色。 假设用图形来表示其买卖结构，第一阶段的波音是“线型结构” ；第二阶段是“星型结构” ， 波音处于结构中心；第三个阶段，则是散布式交流协作的“网状结构” 。 大趋向就是“硬性控制力”越来越弱，但“软性控制力”越来越强，效率也越来越高。 维萨国际： 维萨国际：重构信誉卡商业形式 开放式信誉卡的商业形式， 曾阅历过 “美国银行” 一次性失败探索， 之后树立了今天维萨 （VISA） 的商业形式。 在 2007 年，维萨又成功从一个“非盈利信誉卡组织” ，改组为公司，2008 年 初成功在纽约买卖所上市。 VISA 的案例启示我们，可以用一种逾越企业方式的思想，去创立全新的“商业形式” 。 让我们先了解一下信誉卡典型的商业形式。 假设你是一家银行，要发信誉卡，首先要向“足够多的消费者”发放信誉卡，而消费者拿着 这个信誉卡，可以在“足够多的商家”那里消费，然后再还钱给你。 所以，必要求有足够多的“消费者”和“商家”都情愿经常使用和接受你的“信誉卡” ，这个“信 用卡系统” 才对双方都有吸引力。 而要成功这一点， 仅仅靠一家银行， 简直是无法能做到的。 假设多家银行一同来做，介入其间的银行，或许要同时扮演两种角色：一是要向消费者发放 信誉卡，这时是“发卡行” ；二是要和商家签约收单，被称作“收单行” 。 在一笔买卖中，作为“发卡行” ，在消费者购物后，向消费者收取货款和利息；作为“收单 行” ，要替消费者付货款给商家（并收取一定比例的费用，作为银行承当信誉风险的支出） 。 然后“发卡行”向“收单行”付款清算，并按协议比例分享支出。 但是在开展初期，由于缺乏大型买卖网络，假设“发卡行”和“收单行”不是同一家银行， 就会有银行之间清算的疑问。 只要“发卡行” 和“收单行”能简易地清算，才干让不同“发卡机构的持卡人”和“收单机 构的签约商户”之间简易地启动买卖。 这就要求一个大型的“银行间组织” 。 美国银行树立的信誉卡形式 1966 年，事先美国最大的商业银行—“美国银行” ，在处置信誉卡的疑问上率先迈出一步。 “美国银行”经常使用“特许运营”的商业形式：向全国发放其信誉卡品牌“美国银行卡” （BankAmericard）的“营业执照” 。 在它的授权下，有意开展信誉卡业务的银行，可以经常使用其品牌发行信誉卡。 同时，各授约银 行的持卡人和签约商户相互供认。 这种形式，构成了第一个银行信誉卡网络体系。 在这个形式中， “美国银行”是系统的支配者，拥有“信誉卡系统的品牌”和“授权系统” 的一切权。 同时，对卡片发行、商户服务以及各种信誉卡业务运营制定规则。 “被授权银行”分为 A 类和 B 类。 其中， 类银行”可以代表“美国银行” “A ，授约新的“B 类银行” 。 被授权的银行经常使用 “美国银行卡” 品牌， 发行自己的信誉卡。 同时吸引商家购置其买卖业务， 使他们参与到信誉卡系统中。 事先，这种“特许运营”的商业形式，及时处置了全国性网络缺乏的疑问。 很快， “美国银行卡系统”拥有了 200 家取得完整授权的“A 类银行” ，近 2500 家接受授权 的“B 类银行” 。 但很快疑问就出现了。 首先，事先的大银行，如加州的“富国银行”和纽约的“大通曼哈顿银行”等，不情愿用“美 国银行”的品牌发行信誉卡。 但是，像“美国运通”一样开展“封锁式卡系统” ，又要求从 头末尾签约商户和发卡，太消耗资源。 而且，在“美国银行”的信誉卡形式里，它既是“品牌授权者” ，又是“市场竞争者” ，制定 规则时难免从自身动身，造成其他银行不情愿听从或无法听从其规则。 这也使得“被授权银 行”不能顺应外地市场需求，制定战略，不同银行间的信誉卡同质化严重。 其次，事先的买卖网络也比拟原始，没有电子数据记载和电子清算系统。 “发卡行”和“收 单行” 之间以手工和邮政系统方式清算。 “美国银行” 而 又无法独力树立大型电子买卖网络。 此外，由于“美国银行”的信誉卡部门人力缺乏，不能很好地处置安保疑问，伪卡、盗刷卡 现象很多。 上个世纪 60 年代，事先最大的两个信誉卡联盟—“美国银行卡”和 MasterCharge（万事达 卡前身）总共贷出 26 亿美元，但由于操作错误、伪冒等带来的损失，高达几亿美元。 上世纪 60 年代中前期，美国信誉卡行业简直走到了解体的边缘。 “维萨国际组织”降生 维萨国际组织” 1968 年，在“美国银行”和“被授权银行”的一次性会议上，来自“国度商业银行”的副总 裁迪·豪克以为， “支配－控制式业务系统”是发生疑问和混乱的根源。 他提出对“美国银行卡”的业务系统启动重构，经常使用“散布式、自组织的业务系统”取代原 来的形式（ “自组织”即系统默契地依据某种规则，智能、协调地构成有序结构） 。 最终，他压服了“美国银行”按全新的商业形式，重构原来的“美国银行卡系统” 。 重构的 环节，两边阅历了 1970 年成立的“国民美国银行卡公司” ，到 1976 年成立“维萨国际组织” （VISA） ，原来的“签约银行”则以会员制的方式参与“维萨” 。 新成立的“维萨国际组织” ，是一个非股份制、非盈利、由会员银行共同拥有的“会员制私 有公司” 。 公司的一切权不能买卖、转让或被剥夺，是一个“竞争—协作式组织” 。 “维萨国际组织”外部没有控制中心，而是设立多重董事会。 董事会由来自不同区域“维萨组织”的董事组成，而“区域维萨组织”又由不同国度或集团 的董事组成，区分担任不同地域或不同事务。 不同的董事会之间， 没有等级上下之分。 经选举发生的董事， 大多是关键会员银行的指导人。 会员按承揽业务分为“发卡行”和“收单行” ，不过大少数会员银行兼具两种身份。 “维萨国际组织” 不直接触及发卡或收单范围的业务， 这些业务完全由会员银行从事， 因此， 它和会员之间没有竞争相关。 此外， “维萨国际组织”拥有一个全球电子买卖结算网络，它用一个精简的团队，只从事会 员银行赞同协作的那部分有限业务，如担任运营银行卡授权和清算系统、品牌推行、研讨和 开发等事项。 它不以盈利为目的，也不向会员发放股利，而是将盈余全部投入网络树立、扩展和保养。 “维萨国际组织”将权 利和性能启动最大限制的分配，实行散布式控制，为的是推进会员合 作。 在这个业务系统中，各个区域性的公司具有高度自主权。 “维萨国际组织”支持会员银行开 发新产品和服务，并自行定价和促销。 各会员银行既是争夺客户的竞争者，同时，为了使系统正常运作并具有规模效应，他们之间 又必需协作。 商家必需接受组织中任何一家银行或发卡商的卡。 这种业务系统使“竞争与协作”谐和一致，各会员银行以一种“自组织”的方式，共存于维 萨系统中。 在这种新的商业形式下， “维萨国际组织” 全力构建这种形式所要求的 “关键资源才干” ： “参 与者”“买卖网络”和“品牌” 、。 庞大的“持卡人”和“签约商户”数量，是“维萨国际组织”最大的吸引力。 它在全球发行 了 12 亿张维萨卡，拥有 3000 多万“签约商户” 。 新参与的成员马上就能分享这些资源。 经过 20 年的保养， “维萨国际组织”的 VISANet 曾经成了上接天然卫星、下通海底光缆的全 球最大电子支付网络，能成功全天 24 小时实时。 联网服务，每秒能处置 8000 宗买卖，2 秒 钟内核准一宗普通买卖。 由于会员共用一个公用的电子买卖系统，维萨可集中资源树立该平台，大大提高了 VISANet 的安保性。 “维萨国际组织”还投入庞大资源启动“品牌”塑造。 经过资助奥运会、FIFA （国际足联） 等国际体育赛事，成功打造了全球著名“支付通行证”的品牌笼统。 在消费者心目中，拥有 了“维萨卡” ，就拥有了最牢靠，便利的消费保证。 多方共赢的买卖结构 “维萨国际组织”的盈利来自两部分： “会员入会费”和“买卖分红” 。 例如，一个拥有 8 万个帐户、45 亿美元资产的中等规模发卡机构，参与“维萨国际组织” 后，前 5 年内要求支付约 150 万美元的“会员费” 。 在每笔成功的买卖中，整个信誉卡系统收取 3%－5%的“买卖费用” ，而维萨普通按 10%的 比例分享支出。 重构以后， “维萨国际组织”进入高速开展阶段，每年以 20%－50%的年增长率迅速开展。 目前，它每年的全球买卖总额已超越 4 万亿美元，占全球一切支付卡品牌买卖总额的 60%。 在这一结构中，各“利益相关者”都从中取得了庞大收益。 有意从事信誉卡业务的金融机构，只需参与维萨国际组织，就能立刻分享全球数量庞大的 “ATM 智能提款机”“签约商户”和“持卡人” 、 ，迅速展开自己的信誉卡业务。 “消费者”持有一张维萨信誉卡，可在全球通行无阻地消费、存款，还有更多的信誉卡产品 可供选择。 “商家”和“维萨国际组织”授权的金融机构签约，就能接受全球 12 亿张维萨信誉卡。 而原来的品牌授权者—美国银行，从这个扩展的市场中所取得的收益，远远超越之前的“授 权支出” 。 “维萨国际组织”从 2006 年末尾启动全方位改组，重组成一个由“Visa 会员”所拥有的新 的股份制公司 Visa Inc.。 各银行会员按各自的“业务量”启动折算，最终确定入股比例。 2008 年终，受次贷危机影响，美国媒体愁云惨淡。 而在 3 月 19 日，纽约证券买卖所却见 证了美国有史以来最大的一同 IPO （初次地下发行股票） 融资额达 179 亿美元， ， 超越了 2008 年前 3 个月 133 家在美国启动 IPO 的公司融资总额（160 亿美元） ，简直等于美国历史上最 大两笔 IPO（AT&T106 亿美元和卡夫食品 87 亿美元）规模之和。

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什么是商业形式？ 什么是商业形式？ ——魏炜 朱武祥/文 为什么没有读过书的人，似乎更容易在商业上成功？那是由于他们能够很好地了解“ 为什么没有读过书的人，似乎更容易在商业上成功？那是由于他们能够很好地了解“商业 形式” 虽然他们自己也经常说不清楚。 那么，什么是商业形式？一句话，就是“ 形式”－虽然他们自己也经常说不清楚。 那么，什么是商业形式？一句话，就是“利益相 关者的买卖结构” 一是要思索谁是你的“利益相关者” ：， 关者的买卖结构” 一是要思索谁是你的“利益相关者” 二是要剖析这些利益相关者有什 。 么“价值”可以交流，三是设计一个共赢的“买卖结构” 互联网反派，把我们带入一个商 价值”可以交流，三是设计一个共赢的“买卖结构” 互联网反派， 业形式竞争的时代。 而中国企业今天面临的困境，可以经过商业形式的重构找到出路！ 业形式竞争的时代。 而中国企业今天面临的困境，可以经过商业形式的重构找到出路！ 我们在 2007 年 11 月号， 曾推出 《如何设计商业形式》 一文， “商业形式” 提出 的六个要素： 定位、盈利形式、业务系统、关键资源和才干、自在现金流结构，以及企业价值的最大化。 这六个要素可以很好地帮你观察、剖析一个企业的商业形式，但关于那些想要“发明”商业 形式的企业家来说，则显得有些复杂。 什么才是思索疑问的重点呢？能不能用一句话说清楚什么是 “商业形式” 呢？这就是这篇文 章的目的。 商业形式，就是“利益相关者的买卖结构” 。 这是由于， “商业”表现为一系列的“买卖” ，而“商业形式”就是利益相关者所达成的“交 易结构” 。 商业形式自古即有，为什么在今天却成为企业竞争的关键？ 这是由于，商业的开展，使介入买卖的主体越来越多，而互联网反派，大大降低了买卖中的 信息本钱，使原来相互隔离分散的资源可以有效结合，使更多“利益相关者”无时机逾越地 域和文明限制，整合到一同。 这就带来“商业形式”的反派。 在未来的竞争中，企业要求对它的商业形式启动继续重构， 才干焕发持久的生命力，甚至才干坚持生活。 以下我们来看波音公司、 VISA 国际组织等案例，末尾一次性商业形式创新的思想之旅。 波音重构商业形式 波音为何要重构它的商业形式，要从它与空中客车的竞争说起。 “飞机制造公司”竞争的关 键，是如何从客户手里取得更多的订单，这也很大水平取决于如何开发新机型。 “空中客车”2000 年投资上百亿欧元、启动 A380 项目后，市场份额加快上升，2003 年， 在全球 100 座级以上民用客机市场，交付量占 54％，订双数量占 52％，均超越曾经是市场 老大的波音公司。 面对“空客 A380”对“波音 747”的应战，波音 2003 年底选择采用碳纤维分解资料，开发 较小、较快、省油的远程民航飞机，就是被称作梦境飞机的“波音 787” 。 但是，开发新飞机失败的或许性很大，意味着庞大的财务风险。 美国飞机制造商“洛克希德”的“三星客机”赔了 25 亿美元，简直让该公司濒临破产，之 后便分开民航市场。 另外，燃油多少钱下跌，甚至恐惧袭击，都会造成飞机订单大幅变化，增 加风险。 “研发本钱的投入简直像风险投资一样，让人惧怕。 波音民用飞机业务前总裁艾伦·穆拉 ” 利说。 为此，波音采取了全新的“商业形式” ，就是改动和 “利益相关者” （即供应商）之间的“交 易结构” ，不只将开发和制形本钱分摊给它在全球各地的供应商，同时这些供应商的深化参 与，也有利于波音在他们所在的国度和地域取得飞机订单。 一架波音飞机，有数百万个零件，由全球 5000 余家供应商提供。 波音和他们是什么买卖关 系呢？ 过去，波音的做法是“集中控制”—用一整套“技术规范”和“供应链控制规则”与供应商 协作。 在这种形式下，波音通知“供应商”该怎样做，给出条条框框。 为增加沟通环节上的曲解，规则说明自然越清楚越好。 比如“波音 777”给“电子部件供应 商”的规则说明书，就多达 2500 页，其中对每个部件，都给出了准确的要求和详细说明。 这时，供应商是主动的，他们没有介入早期“设计”和“预消费”环节，只是按规格设计、 消费，最后汇总到波音。 波音则经过建造“木质飞机实装模型” ，检验零部件能否能有效组 装—假若有一个零部件出现不兼容疑问，就必需重新设计消费。 这两边的反应环节之长，足以错过任何商机，也参与了本钱。 理想上， “供应商” 比波音更了解自己工厂如何消费最有效率，以及如何让自己消费的零部 件更好地支持波音的零件制造。 因此， “供应商”应该拥有一定的话语权。 如今， “波音公司” 设计一套全新的商业形式， 来开发 “波音 787” 就是让全球的 。 “供应商” 参与到开发环节中来，使最擅长做某一环节的公司担任该环节。 供应商介入飞机的设计 首先，波音不再把一切技术都当成“绝密文件” ，而是把“与供应商的协调协作”摆在第一 位。 除了部分十分尖端的技术外，波音对协作同伴开放一切技术资料和数据。 为了和全球各地的协作同伴即时、有效地沟通，波音和“达索系统公司”共同发明了一个名 为“全球协作环境”的实时协作系统（该系统由波音担任保养） ，并要求一切协作同伴都必 须经常使用这个在线系统和“达索”的运行软件 Catia。 经过这个系统，团队中的成员可以在任何时期、地点，对设计图启动访问、检阅和修订。 为确保交流利通无阻，没有时期滞延，波音在华盛顿的埃弗雷特工厂建造了十间“多媒体工 作室” 。 “波音 787”的设计，由日本、俄罗斯、意大利和美国的“设计同伴”共同成功。 他们会得 到一份新机型的 “主设计图” 图上注明相关设计要求。 ， 例如， 什么中央应该焊接着陆装置， 机翼“折叠”后有多大空间等。 在设计飞机之前， 波音还会约请 “航空公司” 客户 （包括飞行员、 乘务员等） 提供相关数据， 整理后转交给“设计同伴” 。 完工的设计，被保管在“达索系统公司”的另一系统—Enovia 上（这个系统也由波音担任维 护） 。 到了飞机部件消费之前，波音和协作同伴们经过“全球协作环境”系统，能随便地找到飞机 组件与零部件之间的“抵触” 。 如 果发现两个零部件装在同一处，或零部件之间不婚配，电脑屏幕就会显示白色斑点，加以 警示。 在启动大规模消费之前，波音可以很简易地处置兼容性疑问。 这使波音制定的条条框框大幅简化。 “波音 787”给“电子部件供应商”的规则说明书只要 20 页，与“波音 777”的 2500 页说明书相比，无疑是一个质的飞跃。 供应商组装“模块” ， 供应商组装“模块” 波音总装只需三天 过去，供应商将零部件运到工厂，由波音装配。 如今，波音要求它的一级供应商，从二级和三级供应商处取得零件，先经过一个“计算机模 型”启动“虚拟装配” ，最终再组装成“模块化”的机体部分。 按价值来算， “波音 787”的数百万个零部件中，波音自身只担任消费大约 10%—“尾翼” 和“最后组装” 。 其他的消费，由全球的“协作同伴”成功，触及美国、日本、法国、英国、 意大利、瑞典、加拿大、韩国、澳大利亚、中国等多个国度和地域的供应商。 其中， “机翼”及部分“机身”在日本消费，占零件任务量的 35%，关键消费厂家有三菱重 工、川崎重工及富士重工等。 意大利“阿莱尼亚飞机公司”承当了“中央机身”和“水平安宁面”等部件的制造义务（约占 14%） ，这也是意大利有史以来、任务份额最大的民用喷气机项目。 美国“沃特飞机工业公司”作为波音的常年协作同伴，担任机身两大部分的制造，并与意大 利“阿莱尼亚飞机公司”协作，担任将自己和意大利消费的零部件加以组装。 法国供应商承当的制造义务，包括起落架结构、机载文娱系统、电刹车、客舱门等。 中国供应商则担任方向舵、垂直尾翼前缘、翼身整流罩面板，垂直尾翼零部件消费。 为了运送这些 “模块化”的机体部分，波音改造了 3 架 747 客机， 使其能运送这些 “模块” 。 波音称之为“梦境运输机” 。 最后，各个模块被装进“梦境运输机” ，运送到波音在华盛顿的埃弗雷特工厂。 在那里，波 音员工将成功最后一道工序—组装成总机。 采用“模块化消费”后，波音 787 的组装周期只要 3 天，比“波音 777”的 13 到 17 天，足 足缩短了两个星期。 供应商为什么情愿为波音承当风险？ 供应商为什么情愿为波音承当风险？ 担风险 “我们预先承当了许多一次性性费用。 美国沃特飞机工业公司全球供应部门主任帕特· ” 拉塞 尔说。 自 1968 年起， “沃特”就为波音供应民航客机部件，如今是波音在设计、建造、装配 方面的关键协作同伴。 在接到波音的归还之前， “沃特”曾经为波音 787 投入了 5.33 亿美元。 虽然波音 787 的订购数量庞大， “沃特”仍在很长一段时期里不能确定其盈利状况。 这种情 况，在“波音 787”的协作同伴中十分普遍。 “没有人敢担保，一切人都在埋怨。 ” 美国著名咨询公司 Bearing Point 初级航空业顾问吉 姆·沃杰赫斯基说。 但是，许多供应商最后接受了“波音 787”的商业形式，而不是错过这个严重项目。 “要进入这样一个项目，你只要这一扇窗户。 ”沃杰赫斯基说， “而在这样一个项目中，当你 签署了合同，你就是在启动一次性豪赌。 ” 拉塞尔也说： “波音想要做的事，将给业界树立一个规范。 我们不能像过去那样行事，技术 的变化很快，我们必需得更快地进入市场，否则，其他公司将会抢在我们前面。 ” 同时， “供应商”和“波音”都在努力掌握“波音 787 项目”所要求的协作方式。 在介入过去的波音项目时，沃特的工程师只在移交“设计图样”时，才与其他“供应商”的 工程师严密协作。 如今则必需在资料、设计、压力测试和其他流程等各方面严密协作，提高 “沟通技巧”和树立“交际网”变得愈减轻要。 “我们曾经不只仅是在搞设计了。 ”拉塞尔说。 最新资料显示， “沃特”2008 年已从波音取得 1.2 亿美元补偿。 波音的角色转换 经过引入“供应商”介入“前期设计”和“预制造”环节，波音将大部分“协调协作”环节 放在“总机组装”之前，让“供应商”共担风险。 这样， “外部供应商”在一定水平上，变成了介于“外部利益相关者”和“外部利益相关者” 之间的“拟外部利益相关者” 。 以前的“集中控制” ，如今变成“协调协作”和“松懈控制” 。 “波音 787”项目的担任人迈克·拜尔（Mike Bair）说： “我们将要启动与以往不同的控制， 一旦末尾一个方案，我们要求做的是寻觅协作者，接着，真正的应战是退居幕后，让每一个 人做他们自己的任务。 ” 效果很清楚：2005 年，波音取得了 354 份订单。 这也是 2000 年以来，波音初次在新飞机订 单上超越空中客车。 截至往年 7 月， 波音已收到 896 架 “波音 787” 飞机的订单， 而年终 “空客 A380”订单量还在 200 架次左右。 纵观波音公司的整个开展历程，自身就是一个不时重构的环节。 最末尾，波音经过“垂直一体化”的方式消费飞机，从设计、零部件制造到总机组装，绝大 部分任务都由波音独立成功。 到了中期，波音末尾把一些不关键、替代性强的零部件交给供应商去做。 在这个阶段，波音 渐渐将自己部分束缚出来，把更大的精神放在“零件设计”和“关键环节的控制”上，自己 担任一个“中央集权”的角色。 前期，波音将自己从“集权者”的角色中释放出来，让“供应商”在一个平台上相互交流和 协作，自己则承当起“平台的保养者、监视者、推进者和支持者”的角色。 假设用图形来表示其买卖结构，第一阶段的波音是“线型结构” ；第二阶段是“星型结构” ， 波音处于结构中心；第三个阶段，则是散布式交流协作的“网状结构” 。 大趋向就是“硬性控制力”越来越弱，但“软性控制力”越来越强，效率也越来越高。 维萨国际： 维萨国际：重构信誉卡商业形式 开放式信誉卡的商业形式， 曾阅历过 “美国银行” 一次性失败探索， 之后树立了今天维萨 （VISA） 的商业形式。 在 2007 年，维萨又成功从一个“非盈利信誉卡组织” ，改组为公司，2008 年 初成功在纽约买卖所上市。 VISA 的案例启示我们，可以用一种逾越企业方式的思想，去创立全新的“商业形式” 。 让我们先了解一下信誉卡典型的商业形式。 假设你是一家银行，要发信誉卡，首先要向“足够多的消费者”发放信誉卡，而消费者拿着 这个信誉卡，可以在“足够多的商家”那里消费，然后再还钱给你。 所以，必要求有足够多的“消费者”和“商家”都情愿经常使用和接受你的“信誉卡” ，这个“信 用卡系统” 才对双方都有吸引力。 而要成功这一点， 仅仅靠一家银行， 简直是无法能做到的。 假设多家银行一同来做，介入其间的银行，或许要同时扮演两种角色：一是要向消费者发放 信誉卡，这时是“发卡行” ；二是要和商家签约收单，被称作“收单行” 。 在一笔买卖中，作为“发卡行” ，在消费者购物后，向消费者收取货款和利息；作为“收单 行” ，要替消费者付货款给商家（并收取一定比例的费用，作为银行承当信誉风险的支出） 。 然后“发卡行”向“收单行”付款清算，并按协议比例分享支出。 但是在开展初期，由于缺乏大型买卖网络，假设“发卡行”和“收单行”不是同一家银行， 就会有银行之间清算的疑问。 只要“发卡行” 和“收单行”能简易地清算，才干让不同“发卡机构的持卡人”和“收单机 构的签约商户”之间简易地启动买卖。 这就要求一个大型的“银行间组织” 。 美国银行树立的信誉卡形式 1966 年，事先美国最大的商业银行—“美国银行” ，在处置信誉卡的疑问上率先迈出一步。 “美国银行”经常使用“特许运营”的商业形式：向全国发放其信誉卡品牌“美国银行卡” （BankAmericard）的“营业执照” 。 在它的授权下，有意开展信誉卡业务的银行，可以经常使用其品牌发行信誉卡。 同时，各授约银 行的持卡人和签约商户相互供认。 这种形式，构成了第一个银行信誉卡网络体系。 在这个形式中， “美国银行”是系统的支配者，拥有“信誉卡系统的品牌”和“授权系统” 的一切权。 同时，对卡片发行、商户服务以及各种信誉卡业务运营制定规则。 “被授权银行”分为 A 类和 B 类。 其中， 类银行”可以代表“美国银行” “A ，授约新的“B 类银行” 。 被授权的银行经常使用 “美国银行卡” 品牌， 发行自己的信誉卡。 同时吸引商家购置其买卖业务， 使他们参与到信誉卡系统中。 事先，这种“特许运营”的商业形式，及时处置了全国性网络缺乏的疑问。 很快， “美国银行卡系统”拥有了 200 家取得完整授权的“A 类银行” ，近 2500 家接受授权 的“B 类银行” 。 但很快疑问就出现了。 首先，事先的大银行，如加州的“富国银行”和纽约的“大通曼哈顿银行”等，不情愿用“美 国银行”的品牌发行信誉卡。 但是，像“美国运通”一样开展“封锁式卡系统” ，又要求从 头末尾签约商户和发卡，太消耗资源。 而且，在“美国银行”的信誉卡形式里，它既是“品牌授权者” ，又是“市场竞争者” ，制定 规则时难免从自身动身，造成其他银行不情愿听从或无法听从其规则。 这也使得“被授权银 行”不能顺应外地市场需求，制定战略，不同银行间的信誉卡同质化严重。 其次，事先的买卖网络也比拟原始，没有电子数据记载和电子清算系统。 “发卡行”和“收 单行” 之间以手工和邮政系统方式清算。 “美国银行” 而 又无法独力树立大型电子买卖网络。 此外，由于“美国银行”的信誉卡部门人力缺乏，不能很好地处置安保疑问，伪卡、盗刷卡 现象很多。 上个世纪 60 年代，事先最大的两个信誉卡联盟—“美国银行卡”和 MasterCharge（万事达 卡前身）总共贷出 26 亿美元，但由于操作错误、伪冒等带来的损失，高达几亿美元。 上世纪 60 年代中前期，美国信誉卡行业简直走到了解体的边缘。 “维萨国际组织”降生 维萨国际组织” 1968 年，在“美国银行”和“被授权银行”的一次性会议上，来自“国度商业银行”的副总 裁迪·豪克以为， “支配－控制式业务系统”是发生疑问和混乱的根源。 他提出对“美国银行卡”的业务系统启动重构，经常使用“散布式、自组织的业务系统”取代原 来的形式（ “自组织”即系统默契地依据某种规则，智能、协调地构成有序结构） 。 最终，他压服了“美国银行”按全新的商业形式，重构原来的“美国银行卡系统” 。 重构的 环节，两边阅历了 1970 年成立的“国民美国银行卡公司” ，到 1976 年成立“维萨国际组织” （VISA） ，原来的“签约银行”则以会员制的方式参与“维萨” 。 新成立的“维萨国际组织” ，是一个非股份制、非盈利、由会员银行共同拥有的“会员制私 有公司” 。 公司的一切权不能买卖、转让或被剥夺，是一个“竞争—协作式组织” 。 “维萨国际组织”外部没有控制中心，而是设立多重董事会。 董事会由来自不同区域“维萨组织”的董事组成，而“区域维萨组织”又由不同国度或集团 的董事组成，区分担任不同地域或不同事务。 不同的董事会之间， 没有等级上下之分。 经选举发生的董事， 大多是关键会员银行的指导人。 会员按承揽业务分为“发卡行”和“收单行” ，不过大少数会员银行兼具两种身份。 “维萨国际组织” 不直接触及发卡或收单范围的业务， 这些业务完全由会员银行从事， 因此， 它和会员之间没有竞争相关。 此外， “维萨国际组织”拥有一个全球电子买卖结算网络，它用一个精简的团队，只从事会 员银行赞同协作的那部分有限业务，如担任运营银行卡授权和清算系统、品牌推行、研讨和 开发等事项。 它不以盈利为目的，也不向会员发放股利，而是将盈余全部投入网络树立、扩展和保养。 “维萨国际组织”将权 利和性能启动最大限制的分配，实行散布式控制，为的是推进会员合 作。 在这个业务系统中，各个区域性的公司具有高度自主权。 “维萨国际组织”支持会员银行开 发新产品和服务，并自行定价和促销。 各会员银行既是争夺客户的竞争者，同时，为了使系统正常运作并具有规模效应，他们之间 又必需协作。 商家必需接受组织中任何一家银行或发卡商的卡。 这种业务系统使“竞争与协作”谐和一致，各会员银行以一种“自组织”的方式，共存于维 萨系统中。 在这种新的商业形式下， “维萨国际组织” 全力构建这种形式所要求的 “关键资源才干” ： “参 与者”“买卖网络”和“品牌” 、。 庞大的“持卡人”和“签约商户”数量，是“维萨国际组织”最大的吸引力。 它在全球发行 了 12 亿张维萨卡，拥有 3000 多万“签约商户” 。 新参与的成员马上就能分享这些资源。 经过 20 年的保养， “维萨国际组织”的 VISANet 曾经成了上接天然卫星、下通海底光缆的全 球最大电子支付网络，能成功全天 24 小时实时。 联网服务，每秒能处置 8000 宗买卖，2 秒 钟内核准一宗普通买卖。 由于会员共用一个公用的电子买卖系统，维萨可集中资源树立该平台，大大提高了 VISANet 的安保性。 “维萨国际组织”还投入庞大资源启动“品牌”塑造。 经过资助奥运会、FIFA （国际足联） 等国际体育赛事，成功打造了全球著名“支付通行证”的品牌笼统。 在消费者心目中，拥有 了“维萨卡” ，就拥有了最牢靠，便利的消费保证。 多方共赢的买卖结构 “维萨国际组织”的盈利来自两部分： “会员入会费”和“买卖分红” 。 例如，一个拥有 8 万个帐户、45 亿美元资产的中等规模发卡机构，参与“维萨国际组织” 后，前 5 年内要求支付约 150 万美元的“会员费” 。 在每笔成功的买卖中，整个信誉卡系统收取 3%－5%的“买卖费用” ，而维萨普通按 10%的 比例分享支出。 重构以后， “维萨国际组织”进入高速开展阶段，每年以 20%－50%的年增长率迅速开展。 目前，它每年的全球买卖总额已超越 4 万亿美元，占全球一切支付卡品牌买卖总额的 60%。 在这一结构中，各“利益相关者”都从中取得了庞大收益。 有意从事信誉卡业务的金融机构，只需参与维萨国际组织，就能立刻分享全球数量庞大的 “ATM 智能提款机”“签约商户”和“持卡人” 、 ，迅速展开自己的信誉卡业务。 “消费者”持有一张维萨信誉卡，可在全球通行无阻地消费、存款，还有更多的信誉卡产品 可供选择。 “商家”和“维萨国际组织”授权的金融机构签约，就能接受全球 12 亿张维萨信誉卡。 而原来的品牌授权者—美国银行，从这个扩展的市场中所取得的收益，远远超越之前的“授 权支出” 。 “维萨国际组织”从 2006 年末尾启动全方位改组，重组成一个由“Visa 会员”所拥有的新 的股份制公司 Visa Inc.。 各银行会员按各自的“业务量”启动折算，最终确定入股比例。 2008 年终，受次贷危机影响，美国媒体愁云惨淡。 而在 3 月 19 日，纽约证券买卖所却见 证了美国有史以来最大的一同 IPO （初次地下发行股票） 融资额达 179 亿美元， ， 超越了 2008 年前 3 个月 133 家在美国启动 IPO 的公司融资总额（160 亿美元） ，简直等于美国历史上最 大两笔 IPO（AT&T106 亿美元和卡夫食品 87 亿美元）规模之和。