苹果的 30年后照旧带来增长动力 秘密武器 乔布斯的控制革新 (30年前苹果多少钱一斤)

1997年乔布斯重返苹果后，迅速在公司外部留下了深化的印记。他首先着手让苹果重新走上盈利的路途，然后他转向了公司的组织结构。

近30年过去了，这一革新依然在发扬着作用，并且成为苹果（AAPL.O）股票异常增长面前一个未被充沛看法的要素。

当乔布斯回归时，苹果采纳的是典型的企业结构，围绕产品部门启动组织。Mac是苹果的主力，但也有其他像外设和运转程序等部门。

与今天经常出现的做法相似，每个部门都有自己的财务报表，并由一位总经理担任，关键关注该部门的财务状况。

乔布斯一末尾就对这种组织方式表示不满。他在1984年自愿离任前曾表示：“我们出去招聘了一堆专业的控制人员，但完全没有效果。大少数人都是傻瓜，他们懂得如何控制，但疑问得如何做任何事情。”

当乔布斯重返苹果时，产品为中心的结构意味着公司有多个营销部门。

“基于产品的结构十分昂贵，由于地道的版本要求许多性能（假定不是一切的话）都隶属于某个产品，”伯克利大学哈斯商学院控制学教授兼暂时院长詹妮弗·查特曼通知《巴伦周刊》，“这种结构会出现冗余。”

乔布斯重返苹果不到一年，就解雇了一切的总经理，并依据职能重新组织部门，一切部门都共享一个财务报表。新的关键部门包括配件、软件和营销，且一切这些部门都直接向乔布斯汇报。奖金不只仅与部门表现挂钩，而是与全公司财务状况挂钩。

查特曼表示：“按职能组织可以确保每个职能部门都能发扬到极致，确保紧跟新兴趋向，坚持深沉的专业才干。”

乔布斯在90年代末期实行的结构至今仍在运作并一直展开。担任iCloud、Apple Music、Apple TV+等运转程序的服务部门变得愈加突出，如今由埃迪·库担任。配件被分为设备配件，由约翰·特尔纳斯担任，而芯片设计部门则由约翰尼·斯鲁吉指点。人工自动部门由约翰·吉安德雷亚指点，曾经从软件部门（克雷格·费德里吉的范围）区分出来。随着苹果成为批发公司，批发部门也独立出来，并由德尔德·欧布瑞恩担任，她还兼任人力资源控制。但这些部门依然是职能部门，一切部门都向乔布斯的继任者蒂姆·库克汇报。

其中一位或许会在库克退休后接任。

如今，部门担任人都是范围专家。乔布斯在1984年曾问道：“你知道谁是最好的经理吗？他们是那些伟大的集团奉献者，他们从不想当经理，但最终选择肯定当经理，由于没有人能做得比他们更好。”

但除了经理自身，乔布斯的愿景使公司得以兴盛。每个产品都要求各个部门的支持，而每个部门也要求其他部门的协助。这种结构促进了部门之间的协作，不是由于乔布斯想要，而是由于这种结构要求如此。乔布斯消弭了外部对立，Mac的外部势力也被削弱，为iPod和iPhone等产品的兴起发明了条件。

这种结构有利于那些能深化细节并在高层指点会议中为部门的观念辩护的指点者。地下争辩依然是这些会议的运作方式。

高层指点中有专家也协助苹果跟上了科技创新的一直步伐。

当然，职能指点的做法也有其弊端。“它往往给控制者带来协调压力，但又未必拥有正式的指挥权——这介入了倦怠和离任的风险，”新加坡INSEAD商学院战略教授法尼什·普拉南在接受采访时表示。

但是，苹果通常能防止这种员工流动。虽然苹果在设计和批发等部门经验了指点层更替，但配件、软件、服务和营销部门的担任人仍是终年的苹果员工。

苹果的这一做法与其关键设备竞争对手三星构成鲜明对比。三星的组织结构为四个产品基础的部门：消费电子DX，担任与苹果产品竞争的各类设备；DS，担任内存和其他芯片；SDC，担任自入手机屏幕；以及Harmon品牌下的音频产品部门。

这种结构要求专注于外部本钱以及由此带来的潜在抵触。DX部门面临两大本钱压力——芯片和屏幕，而这些组件很多是由外部推销的。这就让DX与DS、SDC之间出现了竞争。DX心愿能够以最低的外部本钱推销这些关键组件，而其他部门则心愿取得最高的多少钱。

自1998年以来，苹果的销售增长了6,482%，年化增长率为17%，而三星的年均增长为10%。

每家公司都有不同的状况。三星的产品组合庞大，而苹果的业务范围相对较窄。三星运营着232家子公司，而苹果只需18家。苹果的结构或许不适宜三星。

投资者通常关注苹果赚钱最多的范围：iPhone和日益关键的服务。但其组织结构作为一种有形的优点，通常上是苹果终年成功的基础之一。可以说，这也是iPhone能够问世的要素之一。