组织架构缩编 深陷支出困局 外资评级巨头标普中国控制层离任 (组织架构缩编什么意思)

媒体3月12日讯（编辑 李响）近期，标普信誉评级（中国）有限公司（简称标普信评）公布了一则关于组织结构调整以及初级控制人员、信誉评审委员会委员、评级剖析人员变卦的公告。公告显示，在公司组织结构方面，将关闭原运营部，成立非评级业务部和财务及人力资源部，同时对高层控制人员和评级剖析人员启动精简。

媒体留意到，此次人员精简触及多位高管离任，包括此前担任评级总监的钟晓玲和合规总监赵思翀。此外，由于多名信誉评审委员会委员离任，委员会人员人数缩减至17人。公司评级剖析师也由35人变为19人。

媒体就公司组织结构调整及人员大幅变卦一事，向标普评级（中国）相关担任人了解状况，对方并未正面启动回应，仅表示“我们关于中国市场的终年承诺不变，将继续经过提供独立客观的信誉评级以支持中国债市展开”。

地下资料显示，标普信评成立于2018年6月27日，作为首家获准在国外债券市场展开评级业务的国际评级机构全资子公司，标普信评至今在中国的规划仍较缓慢。

间市场买卖商协会披露的数据显示（2024年数据未披露），截至2023年末，标普信评所评对象存续的地下主体评级算计19家，其中有存续债券的主体7家，所评存续债券算计97只，相较国际头部评级机构500家主体评级，超千只债券数量相距较远，与此同时，和其超100万个国际存续评级债券业务相比，国际全体业务数量仅不到万分之一。

媒体留意到，2022年和2023年，标普信评全年支出均在500万元左近，占当年国际评级业务总量的份额均很小。不过对比该两年公司支出状况来看，标普信评评级业务逐渐萎缩，而非评级业务，尤其是非地下信誉剖析（PCA）业务支出逐渐占据主导（2023年占比超27%），或也成为此次组织架构中新成立非评级业务部的中心要素之一。

图：标普信评2022年和2023年通常支出状况

地下资料显示，PCA是标普信评对受评主体的信誉质量所启动的预估剖析和剖析评论，针对的是未取得标普信评委托评级或主动评级的受评主体，从而确保该企业取得地下评级外的各类信誉观念。

某信评从业者以为，标普信评此次精简缩编，将中心业务押注在非评级业务上，也契合以后国际各大评级机构的展开趋向。

在评级业内人士看来，以后以标普、穆迪、惠誉为代表的国际评级巨头，均在评级业务之外展开了愈加多元化的非评级业务，随着评级技术体系和监管要求的一直完善，中资评级机构也需自创国外阅历，为国际外投资者提供包括信誉研讨与剖析、风险评价、评级模型与技术等在内的非评级业务，从而构成传统评级业务与投资者服务业务相互促进的新局面。

证券运营机构如何优化自身的风险控制才干

风险控制是中国券商跨世纪的肯定选择。 其要旨是： ●任何一项业务都应防止由一团体从头到尾包办究竟 ●严重业务决策不能由一个部门、一个主管、一支笔全权包办，应有横向部门 予以评价确认 ●风险控制的中心是强化外部控制制度，完善法人控制结构 ●发扬社会监管合力是防止“外部人控制”的有效措施 作为跨世纪的中国券商，除了扩展资产规模，提高买卖水平，研讨业务创新之 外，一个很关键的课题是如何控制和化解证券运营机构的风险。 那么，树立什么样 的内控机制，才干防范风险；树立什么样的风险控制体系，才干化解风险呢？ 树立风险控制体系 强化外部控制制度 一、提高运营控制水平，树立风险控制体系 面对世纪之交的中国券商，应逐渐由集约运营向以风险防范为中心的集约运营 转变。 树立一个系统、高效的风险防范和控制体系，应作为券商的任务重点，常抓 不懈。 在传统的“金字塔型”的控制形式下，业务的开拓和风险的控制往往依赖于领 导者的素质、才干和醒悟。 随着券商运营规模的不时扩展，这种形式的缺陷越来越 清楚，既不利于业务规模的扩张，也不利于专业化水平的提高，更不利于风险的防 范。 笔者以为，“矩阵型”运营控制体制有助于克制以上弊端。 “矩阵型”体制使 各项活动置于业务部门（横向）和控制部门（纵向）的网络式控制体系之下。 既赋 予业务和控制职能部门更多权限和责任，又强化了对分支机构监视控制和服务指点 的性能。 在提高专业化水平和加快开展业务的同时，使监管到达横向到边、纵向到 底的效果。 依据我国证券运营机构现阶段的特点，我们要求树立一个片面、威望、多层次 的风险控制体系。 由此设计的一个风险控制体系构架如下： （1）设立直接向公司最高决策层担任的风险控制机构（可称作委员会、 总经 济师室或办公室等）。 机构设有专职担任人，其他专职人员还包括资深会计、法律 和投行专家，以及剖析师等，也可以吸收独立董事、战略专家作为非专职成员。 该 机构担任公司风险控制政策的规划，介入公司业务战略的制定，并对业务授权和限 额目的启动审批。 如该机构认定某项业务展开的风险超出公司风险接受才干，则可 否决该项业务的实施（还可视该机构人员的组成状况，选择能否实施“一票否决权” ） （2）机构下设风险控制部。 风险控制部担任处置日常事务， 与公司其他业务 控制部门平行运作。 其职责是制定风险控制程序，设置各业务活动的风险控制或预 警规范，启动风险审核、评价与审核，提交风险控制建议和风险控制报告。 （3）依控制职能设若干风险控制小组。 任命相关“风险责任人”（或称风险 控制员、风险控制员等），协助风险控制政策的实施，将风险防线延伸到每一项业 务中去。 风险责任人同时对风险控制政策的效果启动评价。 （4）实行“多线担任制”。 风险控制的组织结构按不同业务、不同地域划分。 部门经理和风险责任人一同监察各项业务活动，只不过部门经理向其下级主管担任， 而风险责任人向风险控制部门汇报。 这种多线担任制，有效地制约了指导层一团体 完全控制下级的状况，使指导层的风险失掉有效控制。 以上风险控制构架的特点是：风险的监控浸透到每一项业务活动中，各项业务 必需在业务指点部门、控制职能部门和风险控制部门三方的共同协调下展开，与矩 阵式的运营控制体制相结合，构成了一个多维平面型的组织构架。 有无威望的、专职的风险控制机构和人员，是权衡风险控制力度的关键标志。 当然，一个有效的风险控制体系中还必需包括一个高效、安保的计算机网络系 统。 而对这些数据的灵活监控、剖析和反应，更依赖于一个先进的通讯和网络控制 系统，以确保风险控制体系各个环节之间的有效咨询和高效运作。 二、增强自律控制，健全外部控制制度 风险控制造为法人的自律控制方式，其中心是健全的内控制度。 外部控制造为 公司所采取的一套制度，概指公司自身的组织规划，及其所采取的各种协调方法与 措施。 普通而言，各种控制方法、程序、规章及手册散见于证券运营机构各部门中， 必需经过内控制度的准绳加以贯串，才干构成一个全体。 从狭义的范围讲，外部控制关键包括两方面：(1) 外部会计控制；(2) 外部管 理控制。 前者关键是为了维护资产的安保，提高会计系统的牢靠性和完整性；后者 是为了增进运营效率，促进、监视并审核控制政策的实施，以保证运营活动到达预 期的目的。 外部控制的范围，触及证券运营机构简直一切的活动，包括公司的政策、方案、 组织、协调、控制、预算等。 其中，会计和财务任务是重点，其它还表现为经纪、 投行、自营、债券等业务活动及投资控制、资金方案、信息技术、人力资源与薪酬 控制等，不能存在外部控制的盲点。 外部控制制度从实质上说，是一套制约平衡机制。 其基本准绳是：a. 对各项 业务依据要求划分作业流程，在每一流程中，设定若干关键点（责任人），担任检 查该项业务有无错误，能否契合规则等，同时予以确认，并负连带责任。 b. 不允 许任何一项业务由一团体从头到尾包办究竟，每团体所从事的任务，必需遭到其他 人对其所实行职责的审核核对。 c. 严重业务决策不能由一个部门、一个主管、 一 支笔全权包办，应有横向部门予以评价确认。 以上制约平衡机制可概括为纵向双人制，横向双部门制；严重决策多线担任制。 在外部控制制度实施的环节中，还应留意以下几点：首先，证券运营机构要建 设“每个员工都应承当风险控制义务”的企业文明，倡议风险控制的全员性。 其次， 树立风险控制制度的威望性。 应由公司最高层指导牵头，启动制度的树立和修订。 对违规者的处分应是严峻的、制度化的。 第三，外部稽核任务要协助调查和评价内 控制度，促进内控制度的改良和完善。 从国际几家券商的违规事情来看，虽然方式不同、性质不同，但都存在一个共 性，就是在内控制度上出了疑问，或在某个内控环节上失控，或在整个内控体系上 不完善。 详细表现为：(1) 分支机构在会计上设立“帐外帐”； (2) 财务和资金 脱离了总公司财务部门的监管，处于失控形态。 “前车之鉴”，证券运营机构应着眼于树立一个全方位、多视角， 信息化、网络化，结合现代化技术、齐心协力的风险控制机制。 在此，笔者依据内 控制度的原理提出如下建议： 1、营业部（二级公司、分支机构）授权运营、三权分别准绳 营业部（二级公司、分支机构）的控制，不时是券商运营控制中的单薄环节。 券商自身要加大对分支机构的监管力度，对分支机构实行授权运营制度，明白其业 务范围。 同时，对营业部（二级公司、分支机构）的总经理、财务担任人、电脑负 责人三个关键职位，从人事组织上启动三权分别，即财务人员、电脑人员实行“委 派制”，行政上区分归总公司财务部、电脑部控制，实行垂直指导，并直接对总公 司财务部、电脑部担任，其任免、工资、奖金与营业部全部脱钩。 2、关键岗位轮换准绳 部门担任人可以思索每二年至三年一轮换；财务担任人、电脑担任人也确定二 年至少三年必需轮换；而从平面式轮换看，必需再加设一个制约，即部门总经理、 财务担任人、电脑担任人三人在同一部门中同时任职不能超越一年以上。 这一准绳，还适用于其他关键岗位系列，当然，也包括初级控制人员在内。 职 务轮换在有助于防止部门外部的本位主义和小集团主义的同时，也有助于打破部门 横向间的隔膜与界限。 作为关键岗位轮换准绳的延伸，对某些关键岗位可实行“强迫休假制”和“一 天休假制”。 3、加大外部稽核审计力度，树立高效的稽核审计体系 外部稽核审计，作为券商实施外部控制的关键手腕，是证券运营机构监视系统 的关键组成部分。 稽核审计部门依据公司的规章制度，对公司资产的安保性和收益 性、业务的合规合法性、内控的完整性及遵照状况启动审核。 为充沛发扬外部稽核的作用，证券运营机构必需树立经常性稽核和专项突击审 计相结合的稽核制度，扩展稽核审计的频率和范围，片面掩盖外部控制中的关键点 和关键风险点。 凡是有运营权、财权、物权、支配权的部门，除保证专项稽核外， 每年至少启动一次性惯例性稽核。 有条件的可启动二次惯例性稽核，二次以上突击性 稽核。 有关资料显示，上海几十家外资金融机构的外部审计力度，远远超越中资金 融机构。 树立一个行之有效的稽核审计体系，取决于稽核审计的威望性和独立性。 故此， 稽核审计部门普通直接向公司最高层担任，也可设立稽核审计委员会。 对稽核人员 也应实行活期“岗位轮换制”。 完善法人控制结构 防止“外部人控制” 再好的外部控制制度、风险控制措施，一旦出现“外部人控制”的状况，都将 失去效能。 “外部人控制”，是指在一切权与控制权两权分别的状况下，企业经理 人员掌握了企业的控制权，他们的利益在公司的战略决策中失掉了表现。 其实质是 “外部人”虽不持有企业的股份，也不是企业法律上的一切者，但已从下级主管部 门的行政性放权中取得了对企业运营的控制权。 其结果往往是一切者权益被“外部 人控制”的运营者并吞，形成企业资产流失。 在这种状况下，一方面，法人违规违 法运营活动疏通无阻；另一方面，“外部人控制”容易繁殖法人代表及初级控制人 员团体违纪、违法的行为。 信息的不对称，是形成“外部人控制”的又一个要素。 由于企业运营活动的专 业性和不确定性，“外部人”知道自己的任务才干和运营效果，而外部人不只难以 了解运营者的任务才干和勤勉水平，也难以了解企业的运营效果。 董事会代表全体 最终一切者，对企业的外部人启动监视和制约，但国有股权过于集中的结构，使公 司难以摆脱行政约束，往往形成董事会监管动因缺乏。 理想上，有些公司的董事会 日常班子与掌管任务的行政指导班子两位一体，即俗称的“两块牌子，一套班子”， 使董事会很难实行职责。 笔者以为，增强外部制度树立，以及对风险的控制，必需树立在法人及法人代 表和初级控制人员高度自律控制的基础上；同时，还应树立券商的现代企业制度， 完善法人控制结构。 一、完善法人控制结构，树立健全股东大会、董事会、监事会制度 依照我国《公司法》的规则，股东大会是证券运营机构的最高权利机构，董事 会是对股东会担任的常设决策机构。 假设决策权利过于集中于运营班子，决策风险 就会加大，容易形成运营班子操纵董事会，董事会操纵股东大会的状况。 树立相互 平衡、相互制约的股东大会、董事会、监事会制度（即“三会”制度），对促进证 券运营机构稳健运营、防范风险意义严重。 普通以为，董事会的作用是制定公司战略和政策，担当关键的决策角色。 与此 同时，还有一项关键的作用无法疏忽，即董事会的监视执行作用。 鉴于此，董事的 作用可归结为评判、奖励、监视、审核、桥梁和安保阀等六种。 关于完善法人控制，笔者提出以下建议，仅供参考： 1、强化“独立董事制” 独立董事，即外部董事(Outside Director)， 也称作独立非执行董事（ Non -Executive Director）。 独立董事不能与公司有任何影响其客观、 独立地做出判 断的相关。 他既不代表出资人（包括不代表大股东），也不代表公司控制层。 在兴旺国度的董事会构成中，不只董事长和总经理由二人分任，而且特别倡议 普遍吸收独立非执行董事进入董事会。 在董事会中，独立董事有的甚至超越半数以 上。 独立董事对执行董事的监视与平衡，已被兴旺国度企业确立为一个良好的法人 控制形式的基本准绳。 2、实行董事会“三三合一制” 我国由国有企业改制而来的股份公司形式，是董事基本上以股东特别是第一大 股东派出的代表为主；另一种形式，是董事大部分由公司初级控制人员担任。 笔者 以为，这两者都存在缺陷。 前一种会出现“一家说了算”、“一票否决制”的状况， 不利于对董事会的制约；后者则容易发生公司“外部人”替代（控制）董事会的情 况。 这两种董事会形式都不能构成一种制约的、平衡的法人控制结构。 一个健全的董事会中，来自出资人的董事必需低于董事总数的二分之一；相同， 公司初级控制人员担任董事，也应低于董事总数的二分之一。 同时，董事会中还必 须有一定数量的独立董事(专职董事)，可由资深企业家、公司原运营班子的资深高 级控制人员、会计师事务所和律师事务所，以及社会咨询机构的初级控制人员、著 名经济学家等担任。 换言之，董事会应由来自出资人、企业初级控制人员及独立人 士三方面的人员组成，即笔者主张的“三三合一制”。 独立董事在董事会中的权益 义务不只不应增加，在某些特别议案上，反而应授予“一票否决权”。 3、实行“董事连带责任制” 董事对形成严重损失的错误议案，假设投了赞成票，当属尽职，应承当相应的 法律责任，包括经济赔偿责任。 如今的状况往往是，要么承当刑事责任，要么什么 责任也没有。 与国外很有“身价”的董事相比，中国董事由于各种要素，无法实施 连带经济赔偿，由此发生赏罚不明、有损不赔的状况。 4、提高监事会位置，强化监事会职能 《公司法》规则，监事会及其成员实行审核公司财务，对董事长、董事和初级 控制人员启动监视等职能，以此对公司的董事和经理层构成一个监视和制约的机制。 一些欧洲大陆国度采用“双层董事会制”。 在这种形式中，代表股东的监事会被提 到高于董事会的层次上，监事会监视控制董事会的任务，甚至可以任免董事会成员 和总经理。 目前，我国证券运营机构的监事会远未到达法律赋予的职能和股东希冀的要求。 在此，笔者谨提出如下建议： （1）实行“监事资历一席制”。 不论出资额大小， 一个股东单位在监事会中 最多只设一个监事席位，有利于维护中小股东的权益。 （2）监事选举实行“一人一票制”。 假设依据出资额多少启动监事的选举， 则大股东代表中选监事较容易。 若实行列席股东“一人一票制”，就能改动大股东 “一锤定音”的局面。 （3）监事职能实行“独立行使监察权制”。 监事行使职权时， 可不用经过多 数决议，每一名监事都可独立行使监察权，可独立对董事会起诉，要求董事会对公 司启动赔偿，从而对股东权益不受损害起到维护作用。 二、发扬社会监管合力，防止“外部人控制” 证券运营机构不是普通的工商企业，它的兴衰直接影响到金融市场的安保乃至 社会的稳如泰山。 为此，笔者提出以下探求性建议： 1、实行“准入审查制” 在审批证券运营机构时，不只要审查投资人资信、资本金的来源、初级控制人 员的任职资历，还要将有无完善的法人控制结构、有无专职的风险控制部门和基本 的内控制度作为准入的必要条件。 2、实行“财务总监委派制” 目前，国有企业“财务总监委派制”已在上海、无锡等地展开试行，财务总监 只对委派人担任。 从规范的角度讲，国有资产占控股位置的有限责任制或股份制的 证券运营机构，其财务总监是由第一出资人委派，还是由董事会任命，值得商榷。 3、实行“终年会计审计制” 证券运营机构必需延聘独立的会计师事务所对其年报启动审计。 审计人员对公 司的财务会计报表逐月初审，全年终审，并对审计结果在法律上负连带责任。 准绳 上，签字的注册会计师两年改换一次性。 4、实行“终年法律顾问制” 证券运营机构普通都设有自己的法律事务部门，但并不能完全替代社会律师事 务所的作用。 证券运营机构应延聘终年法律顾问，不只对公司章程、董事会议案、 严重经济合同、股权转让等启动审核，还应就公司业务能否合法、合规签署法律意 见。 对由于违规、违法造成严重损失的，法律顾问及其律师事务所也应承当连带法 律责任。 准绳上，律师事务所派出的律师也应两年改换一次性。 5、实行“活期与不活期报告制” 证券运营机构应活期向证券监管部门报告公司运营状况、财务报表及风险控制 状况。 如公司运营活动或财务状况出现严重变化，应及时向监管部门报告。 6、实行“活期述职制”和“离任审计制” 对证券运营机构初级控制人员实行“活期述职制”和“离任审计制”，不能一 走了之，以此奖励规范运营，制约违法、违规现象。 7、树立运营者奖励机制 运营者奖励机制是公司法人控制结构中不容无视的关键疑问，处置好运营者的 利益分配疑问，包括实行年薪制、干股、期权的试点，不只可促使运营者努力于公 司利益的最大化，也可对“外部人控制”现象，从最高控制层上起到遏制造用。 8、试行“职工持股方案” 实行职工持股方案，有助于员工树立起对公司的责任心和荣誉感，推进构成严 格遵照内控制度的企业文明，使“外部人控制”现象从全员性范围遭到制约。 9、展开证券公司上市试点任务 制约与防范“外部人控制”，在很大水平上可仰仗证券市场对公司运营控制层 的奖励和监视。 关于上市公司而言，来自证券市场的压力，可对公司运营者构成公 众的监视，可增强公司运营的透明度。 因此，可将国有证券运营机构改组为多元投 资主体的有限责任公司或股份公司，条件成熟的可作地下上市试点。 风险控制，乃证券运营机构永久的主题。 树立现代企业制度，完善法人控制结 构，增强内控制度树立，是跨世纪的中国券商所肩负的重担。 君安证券有限责任公司 谢荣兴《上海证券报》一九九九年五月二十六日

葫芦岛银行的银行概略

截至2011年12月31日，资产总额217亿元，负债总额201.3亿元;各项存款余额191亿元，各项存款余额128.4亿元;全年成功运营利润2.8亿元;不良存款率0.94%，拨备掩盖率398.7%，存款损失拨备充足率491.6%，流动性比例43.5%，均超越监管风险评级满分规范。 葫芦岛银行以“立足中央经济、立足中小企业、立足城市居民”为市场定位，确立“依法运营、强化控制、优化结构、化解风险、提高效益、迷信开展”24字方针和“人才、上市”两大战略，推进“由集约运营向集约运营转变、由规模效益向质量效益转变、存款投放由大中型企业向中小企业转变”，树立“现代化、国际化、区域化、特征化精品银行”。 树立了股东大会、董事会、监事会、初级控制层的“三会一层”公司控制结构，现有1,049名在岗员工，设20个职能部室，41家营业网点，其中异地分行1家，一级支行18家，二级支行22家，并对市内11家二级支行实施了扁平化控制，网点掩盖了全市一切行政区划，是葫芦岛市规模最大、盈利最多的银行。

余姚市寺庙违章树立找什么部门

1、未经规划、疆土资源、城市控制部门审批的修建物、构筑物，均属违章修建。 2、（1）假设在城市建成区，可向城市控制部门或规划部门揭发，要求强迫撤除。 （2）假设在乡村，可以向疆土资源部门揭发并要求强迫撤除。 3、假设上述部门不作为，可向外地人民政府揭发，或向疆土资源的上一级部门揭发，要求强迫撤除。 4、你可以依据状况，归口哪个控制部门，查询所在地的114。 希望帮到你。