继续扩展跨国公司本外币一体化资金池业务试点 两部门 (继续扩展跨国经济体系)

为贯彻落实党的二十届三中全会和中央经济任务会议精气，优化金融稳外贸稳外资服务质效，日前，中国人民银行、国度外汇控制局选择，在天津、河北、内蒙古、黑龙江、安徽、福建、山东、湖北、湖南、广西、重庆、四川、贵州、云南、新疆、厦门等省市进一步扩展跨国公司本外币一体化资金池业务试点，便利跨国公司企业跨境资金统筹经常经常使用。

内容关键包括：一是支持跨国公司依据微观慎重准绳自行选择外债和境外放款的集中比例；二是支持跨国公司经过国际资金主账户料理境外成员企业本外币集中收付业务；三是进一步便利跨国公司以人民币展开跨境收支业务；四是不触及外债和境外放款额度的资本项目变卦等业务可以由银行直接料理。

下一步，中国人民银行、国度外汇控制局将加力推进外汇范围制度型开通，放慢推进跨国公司跨境资金控制政策提质扩面，一直优化跨境贸易和投融资便利化水平，更好服务虚体经济高质量展开。

银行高端客户服务营销技巧

一、开掘和识别高端客户（一）、目的客户开掘与识别（二）、寻觅银行利基市场--- MAN 规律二、高端客户信息搜集与引导（一）、高效搜集客户需求（二）、高效引导客户需求（三）、客户协作心思剖析三、高端客户沟通引导战略（一）、SPIN 引导技巧（二）、沟通引导的目的（三）、沟通引导适用战略四、团队配合营销五、银行高端客户经常出现服务项目1、税务规划服务项目2、养老规划服务项目3、医疗规划服务项目4、子女教育规划服务项目5、职业生涯规划服务项目6、规划投资服务项目7、遗产控制服务项目8、信托银行理财服务9、资产控制服务项目10、信托服务项目11、团体存款服务项目12、保险规划服务项目13、家庭财富承袭服务项目14、艺术品的收藏与拍卖服务

组织结构类型的评述及其开展趋向

组织结构类型1、直线型组织结构 ：组织中每一位控制者对其直接下属有直接职权；组织中每一团体只能向一位直接下级报告，即“一团体，一个头”；控制者在其管辖的范围内，有相对的职权或完全的职权。 优势：1、结构比拟简易；2、责任与职权明白。 缺陷：1、在组织规模较大的状况下一切控制职能都集中由一团体承当，是比拟困难的；2、部门间协调差。 2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的控制方法来替代直线型的全能控制者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。 优势：1、控制任务分工较细；2、由于吸收专家参与控制，减轻了高层控制者的担负，使他们有或许集中留意力以实行自己的职责。 缺陷：1、由于实行多头指导，阻碍了组织的一致指挥，容易千万控制混乱，不利于明白划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务动身思索任务，横向咨询差；3、关于环境开展变化的顺应性差，不够灵敏；4、强调专业化，使控制者疏忽了本专业以外的知识，不利于培育高层控制者。 理想不存在　3 、直线——顾问型组织结构：依照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织控制机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是顾问部门和人员；这种组织结构实行高度集权。 优势：1、各级直线控制者都有相应的职能机构和人员作为顾问和助手，因此能够对本部启动有效控制，以顺应现代控制任务比拟复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员一致指挥，这就满足了现代组织活动要求一致指挥和实行严厉的责任制度的要求。 缺陷：1、下级部门的主动性和积极性的发扬遭到限制；2、部门之间互通情报少，不能群策群力地作出决策；3、各顾问部门和直线指挥部门之间的目的不一致，容易发生矛盾，协调任务量大；4、难以从组织外部培育熟习片面状况的控制人员；5、整个组织系统的适宜性较差。 中、小型组织　4 直线——职能顾问型组织结构：结合了直线-顾问型组织和职能组织特征　5 、事业部组织结构 ：集中政策、分散运营；独立运营、独自核算。 大型的或跨国的企业　6、矩阵结构： 有职能划分垂直指导系统；又有按项目划分的横向指导系统的结构； 优势：1、灵敏性、顺应性强；2、群策群力，有利于把组织垂直咨询与横向咨询更好地组合起来，增强各职能部门之间的协作。 缺陷：1、小组是暂时性的，所以稳如泰山性较差；2、小组成员要接受双重指导，当两个意见不分歧时，就会使他们的任务无所适从。 暂时性项目　7 、多维平面组织结构： 跨国公司或跨地域的大公司　现代企业组织结构开展的趋向一是分立化，二是柔性化。 分立化趋向普通可分为两种方式：一种是横向分立，一种是纵向分立。 横向分立就是企业将一些有开展出路的产品分别出来，成立独立的公司，选派有技术、懂控制的人去运营。 纵向分立是企业不只仅从事多种类运营，而且对同一种产品也启动上、下游分别。 实行分立化组织机构具有清楚的优越性。 一是参与了各公司的自主权，也增强了各自的进取精气；二是增加了企业控制层次，精简机构；三是信息传递快，具有较强的应变才干和较大的灵敏性；四是各部门间对等，无上下级相关，有利于相互配合、协调，提高效率。 柔性化趋向通常表现为暂时团队、任务团队、项目小组等方式。 所谓“团队”，就是让员工打破原有的部门界限，绕过原来的两边层次，直接面对顾客和向公司总体目的担任，从而以群体和协作优势赢得竞争主导位置。 暂时性，往往是为了处置某一特定疑问而将有关部门的人员组织起来的“突击队”。 通常等疑问处置后，团队即告解散。 这种方式是对那种等级清楚、层次多、官僚主义组织的剧烈冲击。 现代企业普遍追求大型化、集团化，企业兼并风潮锐无法当。 但是，庞大的现代企业虽然有了规模效应，却容易丧失灵敏机制，形成组织臃肿，带来大企业病。 这与瞬息万变的市场要求构成了尖利的矛盾。 外部市场化、外部方案化是许多大型企业的一向思想和做法，但是80年代末，大型企业集团末尾了一种新的组织方式———“外部市场运转机制”，在各子公司之间构成厂商客户的相关，各自相对独立，独自核算。 这就把原本像“大象”一样轻巧的大型企业，变成了具有生机的“瞪羚”，发明了“瞪羚式控制”。 此种控制方式的实质就在于着严重公司的重建和结构调整，趋向是向下级更多地授权和分散运营，增强企业的生机和市场反响才干

联盟与协会有什么区别？

联盟是产供销一条龙形式，协会只能上下协调。