杨元庆宣布开启联想 创业5.0 提出新财年四大目的 时代 (杨元庆是谁?)

媒体3月31日信息，联想集团2025/26财年誓师大会于今天在北京钻石球场召开，联想集团董事长兼CEO杨元庆宣布，联想将第五次创业，这也是联想的“创业5.0”时代。

杨元庆表示，过去的一年是联想历史上最好的年份之一。这一年，面对重重应战，联想绝大部分业务都取得了跨越市场的业绩。前三个季度的营业额年比年增长了21%，净利润年比年优化了70%。

2024年，联想刚刚渡过40周年纪念。杨元庆诠释了联想第五个十年的全景蓝图 ——人工自动的十年，联想要行动的战略、投入的资金、打造的才干、推出的产品与方案、塑造的品牌以及培育的文明，都将围绕这一主题展开。

联想将聚焦于混合式人工自动。联想官方称客户要求的人工自动处置方案肯定要同时满足有效性、效率、照应速度、安保/隐私维护和可继续性等方面的特性化需求，因此，仅有公共自动无法满足无论是集团还是企业的需求。

“只需将基于集团数据和知识，能够熟习用户经常经常使用习气、感知用户环境和外形、了解用户意图和维护用户隐私的集团自动，与基于企业的私有数据和知识库，部署在企业私有云或本地数据中心，同企业的各种数字化系统无缝融合，启动自动化运营和决策的企业自动，与公共自动相结合，共存互补，混兼并用，才是人工自动普及普惠的异曲同工。”

媒体从大会得知，面对新的财年，杨元庆也提出四大目的：

勇立混合式人工自动革新的潮头，成为集团自动和企业自动的指点者

推进一切业务集团的营收成功年比年双位数的加快增长

加大多元引擎的马力，MBG（移动业务集团）和ISG（基础设备处置方案集团）都要成功20%以上的营收增长，并为公司带来可继续、实质性的利润奉献

打造业界最平衡的业务组合，继续优化盈利才干，发明公司营收的历史新高

控制者如何启动沟通与奖励

控制者在启动沟通与奖励之时，应打好以下其础，包括控制者的才干，业绩，人品为基础所构成的声威。 成为一个让人信服且忧心的人。 沟通（特别是下对上时）要有效，特别是一些诉求。 能针对被奖励者的性情特点、人生目的及其弱点启动奖励，并同时向被奖励者提出改良的方法，并提供必要的协助。

如何应用标杆控制对企业启动控制

1 通常概述1.1 标杆控制法的定义:“标杆控制法是一种经过不时的识别、了解(学习与剖析)在组织内外所采取的清楚措施,以取得效果的环节。 ”。 [1]?它基于这样一种假定:无论是哪个环节(包括推销、消费、销售与服务等),总有一些组织已到达了全球一流。 “标杆控制是一种组织经过比拟与剖析与其它组织的信息,从而树立自己的商业知识体系,以改善决策质量与绩效的控制方法。 ”标杆控制法的实质是一种组织的学习环节,是一种组织的革新环节。 它作为人类群体的学习环节除具有集体学习的通性外,还具有系统性、可复制性、遗传性以及继续性等一系列特征。 其详细做法是“将组织自身的关键绩效行为与最强的竞争对手或那些内行业中抢先的,最有名望的关键绩效行为作为基准启动评价与比拟,剖析这些企业的绩效构成要素,在此基础上树立企业可继续开展的关键绩效目的及绩效改良最优战略的程序与方法。 ”1.2 标杆控制法的分类:标杆控制法依据控制的侧重点不同,关键分为:流程标杆控制;绩效标杆控制;战略标杆控制。 其中流程标杆控制的方法已较成熟。 作为一种组织绩效牵引手腕的标杆控制法又叫标杆基准法。 它的实施是树立在一系列的标杆度量目的体系基础之上的。 只要树立起一个重点突出,涵盖面广,内容详细的标杆度量目的体系,才干使企业沿可控的途径接近标杆对象。 树立这种目的体系,有两种方法运行最为普遍:一种是与KPI(关键绩效考核目的)相结合所树立的目的体系;另一种是以BSC(平衡计分卡)为基础树立的标杆度量目的体系。 2 标杆控制法对企业绩效改善的意义2.1 意义:在剧烈而多变的市场环境下,任何企业要想生活下去都必需继续的学习,继续的革新。 而标杆控制法为企业改善其绩效,提供了最为方便的途径。 标杆控制法实践上涵盖了企业向一切的先进组织学习,并将学习效果启动转化的环节。 2.2 案例:1994年,联想公司处于起步阶段,在杨元庆先生的推进下,联想在其销售环节实施了标杆控制。 经过废弃公司的“直销体系”而代之以彻底的代理制等一系列流程再造的手腕,成功复制了“惠普形式”,为其进一步的开展提供了有力的支持。 上世纪50年代至70年代知名于世的丰田公司的“精益控制”也是以美国的超市为标杆启动学习与革新的结果。 2.3 轮转效应:标杆控制对企业绩效改善作用可经过下图来说明:图中显示出一切取得成功的企业都应明晰的一个简易道理:企业绩效的庞大改善依赖于不时的学习与继续的改良。 经过寻觅与看法企业自身与所选取对象在成功关键要素上的差异,采取实际措施尽力弥合这一差异,同时在这一环节中采取必要的监控与修正。 这一环节的启动会给企业带来一系列的收益,即有构成就的积聚,而这种积聚又会使员工感遭到标杆控制的作用,从而怀着更大的热情投入到新的标杆控制的进程中。 进而不时牵引组织绩效的优化,这也就称为“轮转效应”。 3 标杆控制法的基本框架3.1 标杆控制法的层次:标杆控制依照企业对其运行范围的不同,可分为四个层次,它们区分是:(1)流程再造层次;(2)绩效目的层次;(3)战略层次;(4)企业文明层次。 [5]? 这四个层次既相互独立,又相互咨询,相互影响,往往难以完全区分开来。 流程再造是一种相对新颖、保守的提高绩效的方法。 再造环节具有耐久性。 在该层次运行标杆控制法要求一切从头末尾。 它有一个暗含的假定,即不存在不能打破的条条框框。 一切流程的再设计都树立在对在该环节上,行业内外较先进的组织的研讨、学习、跟进的基础之上。 例如,福特汽车公司采用了马自达公司的无凭证会计系统后,将应付帐款的户头数目增加了75%,即从500减至125,同时也增加了业务周期与单位买卖的误差数。 在绩效目的层次的标杆控制法是指运行KPI、平衡计分卡等多种方法树立绩效目的,应用标杆基准法确定绩效目的值,改良组织绩效这一层次的标杆控制可着眼于一下绩效中的一种或几种:(1)价值——经过产品或服务传递给顾客的价值;(2)缺陷——增加误差、瑕疵和糜费;(3)照应速度——放慢照应速度或缩短业务周期;(4)消费率——更高的消费率或更有效的应用资源。 标杆控制在战略层面的运行关键指经过对行业内外不同标杆对象的学习,改动与改造公司的战略愿景或改动达成与成功这些战略愿景的手腕。 标杆控制在文明层面的运行是整个四个层级上的最高层次,也是企业成功的运行标杆控制法牵引企业绩效改善的终极表现。 它是指在片面看法本公司的基础上,详尽、深化的研讨所选标杆对象的文明方面的各项成功关键要素以及企业文明的整合系统,找出两者之间的区别与差异。 经过企业文明的硬化、学习、固化、修正等不时循环的四个阶段,成功企业文明的优化与改造。 从基本上讲,企业文明源于员工头脑中根深蒂固的各项基本假定,具有社会遗传性,受企业历史推演进程的影响较大,是无法照搬与复制的。 但是,优秀的企业文明也是可以学习的。 任何组织都或许而且有必要不时的优化自己的企业文明,推进文明的革新。 3.2 标杆控制法的准绳:标杆控制法是一套系统的,复杂的控制理念与方法,它的实施既有常年性又有重复性。 因此必需遵守一些特定的准绳:(1)要树立一个强有力的指导联盟。 实施标杆控制的实质是要在企业中发起一场革新,而任何革新假设得不到企业中首脑的积极支持,就无法能取得成功。 (2)要有紧迫感。 一些较为成功的企业往往会满足于自己特有的竞争形式——战略、相关、流程与价值的异乎寻常的组合。 而当企业所处的市场环境出现变化,这种特有形式反而会成为进一步开展的阻碍。 因此,企业必需有推行标杆控制法的紧迫感。 (3)要有各种资源的支持。 “巧妇难为无米之炊”。 资源的支持对一整套控制理念的推行与实施至关关键。 而资源既包括资金、设备与时期,也包括组织气氛与组织文明。 (4)要有明白的项目重点。 标杆控制中各种项目规划的范围既无法过大,也无法过小。 例如,提高企业的国际竞争力这个项目就过于普遍,在理想中基本无法执行;而树立外籍员工的档案控制则又过于琐细。 构建不同国籍雇员的高效交流平台这一项目则显得较为适中。 (5)对标杆对象的调查要做到详尽、牢靠、准确。 任何标杆控制的成功实施都是以掌握标杆对象片面、明晰的结构与信息为基础的。 (6)要以结果为导向。 少数的标杆控制法中,控制者所关注的是活动,而非结果。 他们误以为只需实行了正确的行为,结果会自然显示出来。 而实践上,活动与结果之间并无明白、肯定的咨询。 因此,应该实行以结果为驱动的改良方案,它应关注的是将在几个月内成功详细的清楚的企业绩效改善。 (7)对标杆对象的选择范围要广,目的要高。 高尔基说:“志当存高远”。 标杆对象应该是行业内内在该项目环节中做到一流的组织。 以这些组织为对象启动学习的难度较大,也往往会阅历少量的失败。 但同时也应看到,这种不时失败的环节,也往往是企业不时接近标杆对象的环节。 (8)要看法到最优的组织并不一定是最佳的学习对象。 这包括两个要素:首先,标杆控制项目的实施必需是系统的,而不能孤岛化。 其次,企业现有的资源并未必能支付其效仿优秀企业的复杂做法。 4 标杆控制的实施阶段与步骤摩托罗拉公司将标杆控制的流程分为五个阶段:(1)选择对什么启动标杆控制;(2)找到可作为标杆的公司;(3)搜集数据;(4)剖析数据,并把结果引入到执行方案中;(5)调整流程并循环。 克里斯托弗?博根以为:“一个成功的标杆控制项目应包括:采用阶段(Adopt);改造阶段(Adapt);提高阶段(Advance)”,即3A形式。 作者以为,标杆控制项目的实施应分为以下四阶段:4.1 自我认知阶段:启动这一阶段时,应组建一个查找自身疑问与可改良环节的评价小组。 这一评价组的成员应包括组织的成员应包括组织的各方面人士:从组织的高层到一线员工,从外部经理到外部供应商与客户,都应尽或许普遍的介入到评价小组当中来,应用已树立的组织KPI体系或BSC体系,依次排查组织从文明到战略再到绩效目的、流程设计等方面的缺乏。 提炼出需推行标杆控制的各种项目环节。 在该环节中,发起企业内成员普遍积极的介入和准确的自我评价就成了关键的要素。 人员构成方面要以组织内的成员为主,以咨询公司与外部人士为辅。 由于只要外部人士才干清楚的知晓与掌握组织的各种详细信息,并且便于剖析与了解企业的各种疑问所发生的要素。 同时,设计由一定比例的咨询公司与外部人士所构成的评价小组又可防止“不识庐山真面目,只缘身在此山中”的缺陷。 关键方法包括:问卷法、职位剖析法、访谈法、观察法等。 4.2 目的选定阶段。 在此阶段中标杆对象选择的来源关键包括三种:(1)组织的外部,包括组织的抢先部门,先进的流程与控制范围以及组织过去取得成功的阅历;(2)本行业的优秀组织;(3)行业外可自创的优秀组织。 标杆对象的信息失掉渠道关键包括:(1)地下宣布的报告,出版物等;(2)本公司与对方共同的客户与供应商;(3)公司工程技术人员的推测;(4)从其它处离任者或其它人员中可零星搜集的信息;(5)还有一种被称为“逆向工程”的方法,即以顾客的身份对竞争对手的产品与服务启动监测与研讨。 例如,国际的汽车制造商比亚迪公司就曾购置过竞争对手之一的奔驰汽车公司的产品,经过装配分解来了解工艺流程,树立起了自己的标杆控制系统。 标杆控制对象选取的准绳包括:(1)标杆对象在财务、规模,特别是关键标杆控制项目上能否与本企业有可比性。 也即并非要选最好的,而是要选最适宜的,可学习的组织作为标杆对象;(2)标杆对象的信息能否容易取得。 (3)对象选取范围要普遍。 不只应包括行业内的最优企业,也要包括在某些方面做得好,具有自创意义的组织;不只应包括知名的大公司,也要包括一些独具特征的小公司。 4.3 实施阶段。 这一阶段的关键义务是:经过对比,树立一整套绩效改良目的与目的体系,经过迷信严谨的绩效控制,逐渐增加与标杆对象在特定项目上的差距。 该阶段的要点有:(1)要树立一个愿景规划,并使全体员工置信,经过严厉执行标杆控制方案,公司能够成功这一愿景。 (2)要有系统的方案与攫取短期的胜利。 实施标杆控制法是一个常年的环节,要求时期。 但假设不留意成功一些短期的目的并为此而庆贺的话,对标杆控制法推行的努力就会面临缺乏动力的风险。 (3)要成立一个标杆控制指导团队。 该团队必需以一线员工与直线经理为主,同时必需包括企业的高层。 最大限制的调动企业全体员工介入的热情。 (4)树立一个能对标杆控制环节中的一切疑问启动随时的渠道疏通的沟通的平台。 4.4 实时监控与修正阶段。 标杆控制是一个常年的不时循环的环节。 从这个意义上讲,该阶段既是对上一阶段企业绩效达成状况的控制、推进与修正,同时又是下一阶段标杆控制方案推行的基础。 之所以要启动实时监控与修正,是由于:(1)理想条件中有许多难以预料的要素会影响到标杆控制法的推行与目的的成功;(2)企业所处的环境是灵活的,标杆对象也是不时变化的,因此就必需随时预备修正标杆控制体系,以顺应环境变化。 5 其它要求留意的疑问(1)标杆控制是一个循环的环节,是一个灵活的环节。 这就要求企业必需时辰关注标杆对象的开展变化,作出严密跟进或丢弃跟进的决策。 (2)企业在推行标杆控制法的环节中,要亲密关注所处行业市场状况的变化。 切无法对标杆对象“我的眼里只要你”,只顾跟随而遗忘了市场环境的变化。 (3)处置好“深研一科”与“博采众长”之间的平衡。 “深研一科”指企业只选定一个组织作为标杆对象,这可以使企业片面、系统的学习,有利于掌握实质,掌握精髓。 但同时也易于堕入“永远是第二个吃螃蟹的人”的困境;相反,若企业普遍的选取对象学习,有利于吸收各方面的优势,成功跨越式开展。 但往往会出现所学来的各模块不能融合,甚至相互抵触的局面。 (4)处置好标杆对象的文明与本企业文明之间的平衡。 任何革新,那怕只是一条消费线的流程重组,都会给企业文明带来一定水平的冲击。 因此在企业引入标杆控制法之前,公司高层应对本企业与标杆对象在文明上的差异有片面的看法与掌握。 对不分歧的中央,高层应选择怎样对本企业的文明启动合理的扬弃。 并尽或许的预见到或许出现的文明抵触。 以上是对标杆控制法的深刻评述。 标杆控制法经众多的企业通常证明,确实对企业绩效有大幅度的牵引作用。 其基本理念也较为简易,但作为一整套系统的复杂的控制体系,企业要真正的推行、运行、直至发扬成效却并不容易,是一项复杂的系统工程。

如何做好一个团队的队长

一、队长>指导无论怎样，任何组织形式都要求以指导中心。 指导与被指导之间的区别是指导可以发明一个良好的任务环境，率领大家走向成功。 在营销团队的指导中心选择上要求更严厉，由于团队中心的任务和指导品格将选择团队树立的方向。 另外，在营销团队的控制中，很多是表现协作协调的控制，而不是行政控制。 所以营销团队指导人要求良好的协调控制才干、业务才干、团队树立看法。 在实践任务中，有很多业绩突出的业务经理，每天不停地忙碌，业绩或许过去了，但其手下对任务不知如何展开，甚至把成功销售报表当作关键任务，这样团队的力气就没失掉发扬。 当该指导调动时，团队里很难找到适宜的顶替者。 另外有一种状况，区域经理每天忙于各种总部的报表和会议，很少介入业务任务，对下属的任务也没有很好的指点和监视，团队的树立没有失掉执行。 终究营销团队中心该如何启动团队树立呢？我以为可以从如下3个方面入手：1、树立中心笼统与威信很清楚，公司任命的区域市场担任人就是团队的指导中心。 任命的依据是这团体的历史业绩，也可以了解为他的业务才干。 有了业绩和才干，下一步就是把业绩与才干升华为威信。 把你的任务阅历教授给你的手下，尤其时那些业务新手。 假设你的手下把你当作教练，他没有理由不尊重和接受你的指点。 销售任务客户对业务员的埋怨是经常遇到的，这或许是任务做得不到位，或许是客户在理取闹。 这时是你树立威信的好机遇，去承当你手下可以原谅的错误和客户的埋怨。 可在实践任务中，就有很多区域担任人在接到客户的埋怨时，不加思索地顺着客户的埋怨来责怪自己的手下。 这是十分错误的。 在任务中承当更多的责任，有利于你树立威信。 2、发明一个良好的沟通环境关于沟通的力气，是不容置疑的。 有意见、有矛盾，不说出来会积怨；出现疑问相互推诿，或许出现更大的疑问，这些都是沟通不够的表现。 我不时都置信处置疑问的方法必需存在，假设大家有充沛的沟通协作。 为什么会出现沟通阻碍呢？我以为有如下几个方面的要素：A、指导中心官僚化，做事武断，以为自己总是对的。 这种状况普通出如今业务才干比拟强的指导中心身上。 详细表现是团队成员对指导人的称谓上，假设只要5团体的团队，成员对指导的称谓是什么“经理”、“主任”之类的。 我敢必需这个团队的沟通不是很顺畅，称“指导”、“老大”次之，最好就是相互称姓名。 我这里有一个大家都熟习的例子，“联想”公司老总杨元庆，为了更好地与“联想”的员工沟通，要求每一个员工不要称谓他老总，一致叫他的名字“元庆”。 可想而知“联想”的沟通会怎样顺畅。 当然，我并不是要求每一个团队都必需这样，可以依据你公司的企业文明和任务方式来选择这称谓。 B、树立沟通平台，普通销售任务有很多的例会，可以经过这种会议来启动很好的沟通。 自己建议在销售会议中不只仅是寻觅市场出现的疑问，还要多一些表扬与必需的声响。 另外，还可以每月商定时期来独自交流。 听听团队成员的想法。 C、多一些群体活动，很多外企在这方面做得很好。 一方面可以增强员工的归属感，另一方面可以加深相互间的了解。 这也是团队文明树立的一个关键内容。 3、合理分工各尽其才在营销行业里盛行着这么一句话；只要优秀的团队，没有优秀的团体。 而我的了解是：优秀的团队里，每个一人都优秀。 经过20多年的市场经济，很多行业都进入了相对的品牌消费时代，也就是说营销任务关键是在终端市场的精耕细作——勤。 在大的营销规划方面都有公司总部营销高层的任务指引。 这也是营销由“营销英雄”时代进入“制度形式”时代的标志。 在这种状况下，团队指导的日常任务就是对区域市场的销售义务启动规划、指点、监视。 但要发扬团队每一个成员的潜力表现到团队协作的高度，是一件不容易的事情。 普通来说，区域细分操作、分品类是目前比拟盛行的两种分工形式。 比如现场促销活动、客户人